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禁忌11
照搬其他成功企业的薪酬体系，是指一些企业为了省事，搜寻一些成功、知名企业的薪酬体系，直接就为自己所用，认为成功企业的薪酬体系也一定是成功的，依葫芦画瓢。结果发现人家做成功的东西，搬到自己这里却怎么也不好用。
大明科技公司是一家有30余人的小公司，从事办公自动化产品销售，公司原有业务销售人员15人。和其他一些大公司一样，大明科技公司也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。老板对员工也很和善，员工之间也能够和睦相处，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。很多本来销售业绩很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；有些销售人员还在其他公司兼职，原本3天办完的事现在要用5天。老板为此愁眉不展。大明科技公司的销售人员能力和背景参差不齐，和众多的公司一样也存在 20/80 现象，20%的销售人员的业绩占到公司销售总额的 80%，而跳槽的正是这 20%的销售主力。一时之间，大明科技公司成了人才市场招聘会的座上常客，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，大明科技公司的发展势头受到了公司内因的遏制。这种现象在很多中小企业里可能都发生过，销售人员走马换将，招聘成了企业的日常工作。然而新招聘的销售人员仍然是来一批走一批，很少有超过半年的，对工作摸不着头脑。但症结究竟在哪里呢？是分配制度不合理不能激发员工的工作热情，还是另有原因？
为揭开个中究竟，公司老板不得已对部分已跳槽的销售人员进行了走访，发现了两个细节，但同时也是很致命的细节。
（1）他们觉得基本工资不平等。大明科技公司十分看重销售人员的学历，因此根据销售人员的学历不同，将基本工资做了等级设计。
1）刚步出校门、学习市场营销专业的高职学校毕业的销售人员，基本工资900 元；
2）有相关工作经验、非市场营销专业的高职学校毕业的销售人员，基本工资800 元；
3）有一定工作经验、中职学校毕业的销售人员，基本工资600元。
从上面我们不难看出，有一定工作经验的中职学校毕业的销售人员基本工资，比刚步出校门的市场营销专业的销售人员低300元。由于大明科技公司所在的城市办公自动化产品市场销售公司众多，市场竞争激烈导致赢利水平低下，一个十几万元的订单，其利润仅有2000～3000元，所以按照大明科技公司现行的业务提成标准，销售主力的提成比新手只多 500～600 元。由于有等级底薪制的存在，这样一算销售主力的月收入仅比新手多出300元左右，而他们的业务量却比新手要大得多才能保持这一收入水准。
（2）大明科技公司没有很好的产品组合。办公自动化产品有着严格的代理制度，像大明科技公司这样的小公司是很难拿到产品代理权的，只能成为其他代理商的分销商；一旦用户要的品种较多时，销售人员就无能为力了，只有通过兼职来弥补这一缺陷了，否则自己的业务量很难保证，收入也自然受到影响。但是“一匹马拉两辆车”何其辛苦，销售人员又非三头六臂，哪有闲暇顾及家庭和其他事务，只好跳槽去那些产品组合比较多的公司。很显然，这就是销售人员频繁跳槽的内因所在。
上述实例中存在的问题如下。
（1）大明科技公司在薪酬设计上简单地模仿同行业的大公司，使自己走进了误区。
（2）销售人员提成比例不合理，又没有等级设计，1000元的销售额和10万元的提成比例是一样的，员工心理容易产生不平衡，忠诚度也降低了。
出现上述问题的原因如下。
（1）照搬了其他同类企业的薪酬制度，采用基本工资加业务提成的计算方法，且基本工资跟学历挂钩；而没有考虑自己公司的实际情况——人员较少且学历差距较大，而公司开拓业务却主要是依靠经验丰富的销售人员，但这些人员往往学历较低。
（2）未能及时察觉员工的不满，等到问题发展到一定程度，许多骨干纷纷辞职才意识到问题的严重性，才着手调查人才危机产生的根源，反应不够灵敏。
企业由于所处的环境不同、行业不同、企业的发展阶段不同、员工的构成不同，其薪酬结构往往是大相径庭的。简单模仿的问题一般很容易出现在规模较小或尚处初创阶段的企业中，很多小企业由于经营规模及水平所限，或者企业领导在管理中缺乏属于自己的思想，于是一股脑照抄一些大企业的模式，就连薪酬分配模式也不例外，并没有分析这种模式是否适合自己的情况。
另外，一些企业在模仿其他大企业的薪酬体系时，只了解了大企业的一些表面上的做法，而对于这种模式的实施背景、准备工作、后续跟进等许多方面都不了解，使得其他企业用得很好的制度在自己的企业里却达不到较好的效果。一套完整的薪酬体系是各个方面相互配合、相互协调的一个整体。例如，从薪酬设计时的岗位分析和岗位评价，到薪酬实施过程中具体的分配比例与原则，再到薪酬发放后的满意度调查、薪酬沟通，这些方面完整地呈现才能够使薪酬体系发挥好的功效。
中小企业在经营规模、资本运转、人员管理方面可能和一些大企业比起来稍微逊色一些。但薪酬模式设计应根据自己的实际情况，充分利用规模小、结构灵活的优势来制定更有效的薪酬激励模式。薪酬结构作为企业管理和激励员工的重要工具，它的设计和实施看似一个非常复杂的系统工作，但只要了解一些基本的原则和操作，再借助一定的工具，也可以成为一个简单的事情。薪酬设计的基本步骤包括：岗位分析与评价；薪酬调查；薪酬定位；薪酬结构设计；薪酬体系的实施和反馈。各种不同的书籍中可能有不同的分析和解释，但任何一本薪酬管理的书籍上面都有涉及步骤的说明及操作方法甚至是应用案例。如果企业规模不大，将其实践操作适当简化也可以得到比较好的效果，在此基础上，设计一套适合本企业的、能够促进企业发展的薪酬体系。
成功企业的成功经验不是不可以借鉴和模仿的，关键是怎么去模仿。一般需注意以下两个方面。
（1）选择好模仿对象。在选择模仿对象时，比较可行的、容易成功的方法是选择所在行业中发展水平和规模略胜自己一筹、运营良好、发展态势良好的企业。同薪酬调查一样，薪酬模仿对象的选择不应只选择知名的、成功的企业，因为在背景和条件上的巨大差异往往会使同样的薪酬体系发挥的效用不同。
（2）既要学得像，又要学得不像。“学得像”指的是要全面地了解模仿对象的薪酬体系，除了薪酬体系本身，有时还要关注与之相关的岗位分析、岗位评价、绩效评价及反馈的过程，因为这些是薪酬的基础。学就要学得像、学得全，不能只学皮毛，甚至“管中窥豹，只见一斑”。“学得不像”则说的是不能完全照抄照搬，即使选择了相似的、较好的模仿对象，也不能完全照搬。人不能两次踏入同一条河流，更何况是两家企业，在模仿对方体系结构的同时，根据自己企业的实际情况做一定的改动，去其糟粕、取其精华才是真正的“拿来主义”。所以这里的“像”与“不像”并不冲突，企业在借鉴别人成功经验的时候要把握这个原则。