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与员工进行互动交流，要搭建管理者和员工之间的信息交换平台，让员工可以“够得着”你。
很多时候，管理者都想调动员工的积极性，让员工各抒己见，加入到决策商议的过程中来，但在传统的会议沟通模式下，员工总是不能毫无保留地表达自己的见解。
这为管理者提出了一个难题：怎样才能够让员工知无不言，言无不尽呢？
在3M公司中，高层、中层和基层的经理都很重视与员工之间的沟通，他们希望能够时刻听到员工的声音。公司的HR部门要参与到员工的沟通活动中，公司在每个季度还设有高层与员工的沟通会议，会议结束的时候，员工还可以就他们关心的问题（公司的经营状况、未来的发展计划、福利、薪资等）向主管提问，包括执行总裁在内的所有管理层都必须及时、认真地回复员工。
相信很多管理者都有这样的体会：召集员工开会商讨公司业务，轮到员工发表自己的意见时，他们总是吞吞吐吐、欲言又止。除了附和领导的声音外，再也没有任何有建设性的意见。表面上这种类型的会议气氛十分和谐，员工意见高度统一，实质上这场会议并没有解决任何问题。管理者不禁会迷惑：明明给了员工展示自我、表达意见的机会，希望能够听到大家真实的声音，为何总是达不到预期的效果呢？
事实上，在会议中，因为同侪压力的存在，他们害怕言多必失，宁愿少说或者不说。长此以往，团队的积极性无法调动，员工的活力也慢慢消减。
对于管理者来说，且不论员工的提议是否奏效，单是员工努力为公司建言献策这种积极进取的心态就值得奖励，所以，管理者需要建立一个员工能够说出自己想法的平台，创造一种途径或方法让员工可以和上级畅通交流。
路易斯·郭士纳曾担任IBM的总裁，他在管理的经营理念方面，有着自己的独特的想法。他对自己与员工的沟通非常重视。他曾这样说：“很有必要为我们公司的员工的沟通和交流打开明确的连续的渠道。”但是对于IBM这种规模庞大的公司，总裁要告知每一位员工公司的发展方向是很困难的，但可以采取其他方式实现互动交流，郭士纳使用的沟通方式是通过发送和回复电子邮件和员工通信。
郭士纳上任之后就给IBM公司的所有员工写了一封信，他在信的最后提到：“在未来的几个月中，我打算走访尽可能多的营业部门和办公室，而且，只要一有时间，我就会去和你们会晤，以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。”
郭士纳在邮件中向员工讲述他的计划并传递信心，而IBM的员工们，或者支持，或者反对，都坦率地表达，甚至会加以讽刺。他去每一个分公司都要和所有员工见面，将公司的发展方向告诉大家，再留出时间让员工随意提问。所以，郭士纳总有办法听到员工的声音，了解员工的所思所想。
正是在这样的坦诚的互动交流中，郭士纳加深了对企业及员工的了解，并且听取了员工的有益建议，做出了很多高明的决策。
由此可见，公司规模的大小并不是管理者和员工相互交流的阻碍，根据公司的实际规模，完全可以制定出相匹配的沟通方式。
要让员工了解到可以通过各种有效途径向公司领导和各级管理者表达自己的见解，确保企业内部每个成员都能够各抒己见。口头沟通、书面沟通、电话沟通、网络沟通、正式沟通和非正式沟通都要涉及。具体的操作可以参照下面的提示来进行。
（1）面对面沟通：在需要和员工交换彼此的意见，进行双向式的信息交流时，在事先确定基本的沟通议程的基础上，以真诚的态度，在宽松的氛围中和员工畅谈。
（2）书面沟通：在工作制度和方案的设计方面，需要使用更为严谨的书面沟通以备查证。针对具体的工作任务，注意书写的语气，保证表达的准确性，让员工清楚地知道工作指令，确保没有歧义。
（3）电话沟通：迅速接听，态度要友善，问清楚电话目的，明确答复，确保员工明白自己的意思，掌握好通话时长，礼貌挂断电话。
（4）会议沟通：明确会议主题，确定合适时间，选择会议地点，清楚会议议程，提前分发会议资料，鼓励员工发言，对会议内容进行全面记录。
（5）网络沟通：告知员工电子邮箱，定期查看，针对员工提出的意见和建议及时回复，透过员工的言辞了解员工的心理，及时加以排解慰藉。情绪激动时不做回复，谨慎处理言辞激烈的邮件，保证员工信件的安全隐私性。
1.与员工交谈并不是拉家常，要把这种沟通当作一种思想交流工作。
2.及时总结沟通效果，在实际执行的过程中对现有的方式进行补充完善。
3.征得员工的意见后，将信息沟通平台制度化，融入到企业文化中，使之改良员工的日常行为。
· 回想一下，近一个月你和员工有过多少次交谈？你能够明确说出员工现在的想法吗？
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· 公司内部现有的沟通渠道有哪几种？能够实现你和员工的完美交流吗？如果不能，你想做哪些改进呢？
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