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如果员工没有渠道表达自己的想法、倾诉自己的抱怨，管理者又怎能指望团队内部上下一心呢？
作为一名管理人员，如果你做不到和员工之间进行经常性的交流，及时了解员工内心的想法和意见，员工和你之间就会产生陌生感，上下级的鸿沟也就会越来越深，他也就不可能理解你的想法，最终也就做不到对你的工作的由衷支持。
有这样一些主管，他们无所不知，无所不管，团队内大大小小的事都是由他们一人说了算。每次开会、讨论都是以主管的“一言堂”开始，并以其“一言堂”结束。团队成员在这个过程中，只是一个个旁观者，发言和交流也只是走走形式而已。在这样的管理氛围下，许多员工通常都把自己形容为“无言的毛驴”，有力无处使，有怨无处说，“任劳任怨”似乎是他们唯一的生存方式。
由于阅历、经验甚至是机遇的差异，导致目前上司和员工位置的不同，但并不代表员工一无是处。所谓三个臭皮匠顶个诸葛亮，不懂得运用员工智慧事实上也是一种浪费行为。
很多时候员工确实会提出一些“无用”的建议，但这不应该成为拒绝了解员工内心想法的理由。要知道，你的拒绝态度会让员工关闭那扇与你交流的大门，而缺少思想碰撞的管理过程，只会让管理者和员工都停滞不前。
事实上，管理者关注员工的心理，积极了解员工的想法，不仅可以赢得员工的信任，融洽上下级的关系，而且还可以改善工作质量。
霍桑工厂是美国西部的一家制造电话交换机的工厂，这个工厂有着完善的娱乐休闲设备、医疗及养老金制度，但工厂的生产状况依然不佳，员工的低效率让管理者头疼不已。为了找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究，这就是霍桑实验的背景。
霍桑实验一共分为四个阶段：
阶段一，车间照明实验——“照明实验”，主要研究照明的强度对生产效率产生的影响，但是结果却让人大失所望。
阶段二，继电器装配实验——“福利实验”，这一阶段的目的主要是找到更有效地控制员工工作积极性的因素。实验最后得出的结论是“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”。
阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”。这一阶段进行了将近两年的时间，研究人员通过倾听工人的抱怨，了解到员工的个人问题会对生产效率产生巨大影响，员工有了一个情绪发泄的渠道，工厂的产值有了显著的提高。
阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”。这一阶段的实验证明了工厂中非正式组织的存在及其对工厂效率的影响。
研究指明，霍桑工厂的生产效率之所以会提高，主要是因为员工有了一个可以放心宣泄情绪的渠道。实验人员的到来满足了工人渴望被关注的心情，不断的访谈将员工心中积攒已久的不满和抱怨释放出来，员工胸中的怨气得以消除。在心情愉快的状态下工作，整个工厂的生产效率最终得以显著提高。
管理者积极了解员工的不满和抱怨，不仅使得员工抒发并排解内心的烦恼，也为上下级的良好沟通提供了基础，更为积极地推动业务开展提供了良好的心态，使得上下级同心。
霍桑实验的结果揭示了为员工提供一个发泄的渠道的重要性。管理者需要重视员工的情绪和个人想法，通过创造各种不同形式的沟通方式和渠道来了解员工的心声，为员工的职业发展解除“后顾之忧”。
在实际的管理工作中，管理者可以参照下面的步骤进行操作。
（1）积极了解各种沟通渠道。管理者需要对管理工作中应用到的各种沟通渠道进行了解，并掌握每一种沟通渠道的特点及适用的背景。
（2）参与设计和完善企业的沟通机制。管理者应了解公司的业务现状和管理需求，对公司的沟通现状进行分析，协调相关部门，积极建设科学、合理的沟通机制。
（3）合理设计部门的沟通渠道和沟通模式。管理者根据部门业务开展的需要，组织部门人员进行交流和讨论，找出针对部门特点的沟通方式，在部门成员一致认可的基础上完善部门内的沟通机制。
（4）针对个别员工，主动去沟通。仔细观察并了解员工的工作特点及性格特征，针对个别性格特征独特的员工可以通过单独的沟通方式，主动与其沟通，尽可能调动每个人的积极性。
1.注重观察和了解员工的个性特征，减少主观臆断的随意性。
2.给予员工选择沟通渠道的自主权，为员工提供便利的沟通方式。
3.根据实际情况调整沟通机制，改善沟通管理的灵活性和有效性。
· 作为管理者，你是否观察到员工欲言又止的表情？针对员工的这种表现你是怎样应对的？
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· 当员工的个人问题影响正常工作进展时，你是否能够及时观察到呢？你又是怎样与员工交流的？
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