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如果管理者一味地追求好脾气，与员工之间的距离过小，员工混淆了上下级的身份，不再乐意被管理，管理工作必将陷入混乱。
管理者不同于员工，管理者需要在工作中树立领导权威，让员工乐于接受自己的指令，按照规定执行工作任务。但是，过分的好脾气有时会损害管理者的威信。
众所周知，柳传志非常重视杨元庆这个人才，两人是一种良师益友的关系，柳传志在杨元庆面前一直是一副好脾气。杨元庆年轻气盛，从不肯向别人妥协，他与联想的元老们经常发生冲突，这让夹在中间的柳传志很为难。有一次，杨元庆正在开会，柳传志走过来，劈头盖脸地骂起了杨元庆：“不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力，给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，要我如何做？”杨元庆听后失声痛哭，柳传志从来没有这么严厉地骂过自己，但他的责备也让杨元庆改正了自己的缺点，在以后的职场生涯中更是以高标准来要求自己。
职场中有很多经理是“空降兵”，初来乍到，为了和手下的员工拉近距离、打成一片，他们选择自我忽视管理者的身份。属于员工的工作，亲力亲为；员工迟到了，也不做任何批评；需要自己决定的事情，让员工做决策。久而久之，员工会认为新来的经理是个“绣花枕头”，也就不把他当回事，经理直接被自己的员工给“架空”了。
管理者自认为是“大撒把”式的宽松管理，员工心中的评价可能是“没有主见、容易被人左右”，这样的好脾气是无法得到员工的尊重和认同的。
没有权威就不可能有一致的行动。好脾气的管理方法，容易混淆上下级间的界限，让管理者的权威消失殆尽，难以对员工进行管理和监督。杰克·韦尔奇为我们诠释了刚柔并济的管理之道。
杰克·韦尔奇是通用电气最年轻的董事长和CEO。他一直坚持刚柔并济的管理理念，重视底线和结果。
如果员工的工作做得好，韦尔奇在管理方面会给予员工广泛的自由空间。通用电气的一位部门经理曾经说过：“如果你干得好，你会比大多数上市公司的经理有更大的自由。但是当一个部门表现欠佳时，控制权会被牢牢地收回。”
1981年韦尔奇刚上任，就明确规定通用电气的事业部如果不能够在市场上名列前茅，就有可能被出售或撤掉。韦尔奇言而有信，接连在1981年、1983年、1984年裁员。很多员工感觉韦尔奇太过苛刻，但他不为所动，一直坚持自己的原则。
有一次，公司的一位中层经理需要亲自向韦尔奇作报告，他知晓韦尔奇严厉的管理风格，所以异常紧张、两腿发抖。后来，经理告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次报告搞砸了，我就完了。”韦尔奇听到后没有做任何反应。在返程的飞机上，韦尔奇派人给这位经理的太太送上一瓶香槟和一束玫瑰，并在便条上写着：“你先生的报告非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期里忙得一塌糊涂。”正如通用电气公司高级副总裁盖利所说：“韦尔奇总能刚柔并济，当他交给你奖金或优先认股权时，他同时也会让你知道他来年想要的东西。”
管理者要在不同的时候，在不同的员工面前扮演不同的角色，胡萝卜加大棒，方法不同，目的一致，保持管理的最佳状态。
作为一名管理者，需要熟练运用“刚柔并济，恩威并施”的策略，改变以往的好脾气，软硬兼施，与员工保持分明的上下级关系，充分发挥管理的功效。具体的操作可以参照下面的步骤。
（1）与员工保持适当距离。遵循“亲者远之，远者亲之”的原则，不要和员工称兄道弟，保持神秘感，让距离产生权威。
（2）坚持原则和底线。设立管理中的“雷区”，员工一旦触动，就要严格按照规定做出相应的处分，绝不姑息纵容。
（3）刚柔并济，软硬兼施。依据绩效，设立奖励和惩罚，预先告诉员工，让他们有所警惕，根据工作结果进行奖励和实施惩罚。
1.坚持适度的原则，不要走向好脾气或坏脾气的极端。
2.“施威”的同时也要让员工拥有一定的自由。
3.依据行业特点和企业类型把握好管理的“软”和“硬”，一切的目的都是调动员工的积极性。
· 作为管理者，你怎样把握与员工之间的距离？
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· 你的“管理脾气”是否恰当？如果不恰当，你会怎样调整呢？
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