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项目管理强调按正确的程序做事。尽管在具体项目上，项目经理和项目管理团队自行决定具体的做事程序，但是项目管理业界已经形成一些基本的程序。考试中可能有这样的题目：给出一个情景，要你选择下一步该做什么。所以，考生需要弄清楚项目管理工作的基本程序。
启动过程组的内容比较简单（只有2个过程），只需提醒考生如下三点：
● 项目有明确的开始与结束时间，这里的开始时间是指项目正式启动的时间（通常是项目章程发布的时间）。但是项目的启动过程究竟是什么时候开始的，可能并不明确。《PMBOK ® 指南》图3-4左边的灰色矩形就表明了这一点。
● 项目启动主要由项目团队之外的组织来做（尽管项目经理可以参与），这与规划、执行、监控和收尾等工作（都由项目团队来做）不同。项目也可以作为项目集或项目组合的一部分而启动。
● 尽管识别干系人应该是一个持续性的过程，但为了强调尽早识别与管理干系人，PMBOK ® 指南把“识别干系人”作为启动过程组的一个过程。
收尾过程组的内容也比较简单（只有2个过程），也只需提醒考生如下三点：
● 如果项目是通过合同来做的，对每个合同都要进行合同收尾，即开展“结束采购”过程。
● 项目的产品范围或技术工作全部完成了，并不代表项目结束。项目必须经过正式的收尾过程，才可以正式结束。特别强调，要开展行政收尾，总结经验教训，更新组织过程资产。
● 收尾工作不仅仅针对整个项目，也要在每个阶段结束时进行。
规划是指定义并细化项目目标，并为完成项目所需开展的工作编制计划（包括项目管理计划和项目文件）。规划过程组的总体思路是：先编制各分项管理计划（程序性计划），再根据各分项管理计划编制项目范围、进度、成本、质量、风险和采购等计划（实体性计划），最后把这些计划汇编成“项目管理计划”和“项目文件”。
在人力资源管理、沟通管理和干系人管理三个知识领域，程序性计划和实体性计划合二为一，如人力资源管理计划就是人力资源计划。最初所编制的人力资源管理计划、沟通管理计划和干系人管理计划，需要在后续计划的编制过程中不断调整与更新。
由于规划过程组的过程比较多（24个过程），为便于掌握，可以对项目计划（包括项目管理计划和项目文件）编制的步骤进行总结，如表3-2所示。
表3-2 项目计划编制的步骤
续表
☞ 表3-2中每步工作的结果都有可能导致对以前工作结果的调整与更新，特别是“编制风险应对计划”之后，通常都需要对项目的范围、工期、成本和质量计划进行调整与更新。
执行是指整合资源以实现项目计划中的要求。由于 PMBOK ® 指南是关于“项目管理工作”的指南，所以只列出了8个与管理工作密切相关的执行过程，而没有列出开展纯技术执行工作的过程。执行过程组内部的工作流程，可以概括为如下8个步骤：
● 第1步：组建项目团队（组建项目团队过程）。
● 第2步：建设项目团队（建设项目团队过程）。
● 第3步：管理项目团队（管理项目团队过程）。
● 第4步：管理项目干系人（管理干系人参与过程）。
● 第5步：对外购部分进行采购，选择卖方，签订采购合同（实施采购过程）。
● 第6步：按项目计划进行项目实施（指导与管理项目工作过程）。
● 第7步：进行项目的质量保证（实施质量保证过程）。
● 第8步：项目信息发布（管理沟通过程）。
上述步骤的顺序只是为了理解的方便，在实际工作中这些步骤往往是纠缠在一起的，没有明显的先后顺序。
监控是指监督项目进展情况，发现并分析实际与计划的偏差，提出并审批变更请求，保证项目目标的实现。除了项目人力资源管理以外，其他知识领域都有监控过程（总共11个）。为了强调在管理项目团队时，应该积极主动地“观察和了解”而不是简单地“记录与报告”团队的表现，PMBOK ® 指南把人力资源管理知识领域的“管理项目团队过程”归到了执行过程组，导致该知识领域没有监控过程。
项目的监控工作围绕以下方面进行。
● 项目范围：确认范围、控制范围过程。
● 项目进度：控制进度过程。
● 项目成本：控制成本过程。
● 项目质量：控制质量过程。
● 项目风险：控制风险过程。
● 项目采购：控制采购过程。
● 项目沟通：控制沟通过程。
● 干系人参与：控制干系人参与过程。
● 项目整体绩效：监控项目工作过程（监控整个项目的进展）。
虽然上述监控工作是相对独立的，但相互之间又有许多联系，所以又必须通过“实施整体变更控制过程”加以协调管理，确保每个变更都从总体上有利于项目的成功完成。
各种局部的变更控制（如范围控制、进度控制、成本控制等）与整体变更控制之间的关系可以概括为：
● 各局部控制过程提出各自领域的变更请求（包括计划修改、纠正措施、预防措施和缺陷补救措施建议），并评估变更对本领域的影响。
● 各局部控制过程把上述变更请求提交给整体变更控制过程审查，以便评价变更对项目各方面的综合影响。
● 整体变更控制过程批准或否决上述变更请求。
☞ 无论是哪个过程提出的变更请求，都必须提交实施整体变更控制过程审批。
为了方便考生理解和掌握标准工作流程，可以把项目管理五大过程组中要做的主要工作概括如下（没有必要硬记，侧重理解）：
● 启动过程组。确定项目大目标，识别项目干系人，项目大需求分析，项目产品初步设计，选择项目，分析项目所处环境（事业环境因素），收集组织过程资产（包括历史资料），确定主要可交付成果，识别主要制约因素和假设条件，识别主要资源需求，确定项目经理权责，聘任项目经理，发布项目章程，发布干系人登记册和初步的干系人管理策略。
● 规划过程组。组建项目管理团队，编制范围说明书，编制工作分解结构（WBS），编制WBS词典，编制进度网络图，识别资源需求，估算工期，编制进度计划，进行成本估算，编制成本预算，确定项目质量标准，编制人力资源计划，明确沟通需求，编制沟通计划，进行风险识别，进行风险分析，制定风险应对计划，根据风险规划的结果来调整已有的初步项目计划，确定采购需要，编制采购计划，形成综合的项目管理计划和项目文件并提交批准，召开开踢会议（Kickoff Meeting）。
● 执行过程组。组建一线项目团队，进行项目团队建设，管理项目团队，管理项目干系人，使用工作授权系统，执行项目计划，实施质量保证，收集和发布项目信息，提出变更请求，完成工作包和可交付成果。
● 监控过程组。测量项目实施情况，报告项目绩效，范围控制，质量控制，进度控制，成本控制，风险监控，综合变更控制，范围确认，提出与审批变更请求（包括计划修改、纠正措施、预防措施和缺陷补救措施建议），保证项目实施符合计划要求。
● 收尾过程组。制定详细的收尾程序，采购审计，合同收尾，财务结算与决算，编制和发布最终项目绩效报告，行政收尾，更新项目记录，整理项目档案，验收和移交项目产品，组织过程资产更新（总结经验教训），释放资源和解散团队。