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过程是旨在完成预定目标的、一系列相互关联的行动与活动的集合，以便运用一系列工具与技术把特定的输入转化成特定的输出。项目管理工作需要接收各种相关的输入（原材料），并对这些输入进行适当处理（运用工具与技术），来创造所需要的输出（结果）（见图 3-1）。PMBOK ® 指南的大部分内容，都围绕“输入—处理—输出”的逻辑结构编写。当然，PMBOK ® 指南中对各过程所列的输入、工具与技术和输出，并不是穷尽的；现实工作中，实施各过程时可能还需要其他输入、工具与技术，也可能产生出其他的输出。
图3-1 过程示意图
借助各种过程来描述项目管理工作，就可以把本来比较模糊的、非结构化的、不便于言传的项目管理，转变成比较清晰的、结构化的、便于言传的项目管理方法。PMBOK ® 指南的主要贡献就是把非结构化的项目管理，变成了相对结构化的项目管理。结构化是指把做事的程序、内容和目标规定得很具体、很明确，以保证结果的可控性和可重复性。例如，为了确保生产安全，就必须具体规定相关操作规程。把可以结构化的东西尽量结构化，以便腾出更多的时间和精力，去应对那些实在不能结构化的东西。这是提高工作效率与效果的良方。例如，Microsoft Word软件，就把文档创造中的很多工作结构化了。
学习PMBOK ® 指南和准备PMP ® 考试，特别需要注意中式思维与西式思维的差别。例如，中式思维比较偏向于非结构化，喜欢留出较大的发挥余地，不讲究精确；而西式思维比较偏向于结构化，强调具体化和可操作化，讲究精确。
PMBOK ® 指南中提到了两种项目过程，即“项目管理过程”与“产品导向过程”。前者相当于本书第 2 章所说的基于管理工作的项目管理生命周期，后者则相当于本书第 2章所说的基于技术工作的项目生命周期。这两种过程是相互重叠、相互作用的。从时间段上讲，这两种过程的起点与终点是一致的，但是各阶段划分所依据的标准不同。从相互作用上讲，只有较清楚地了解某类型项目（某具体应用领域）的产品导向过程（各阶段必须形成什么成果），才能真正做好相应的项目管理过程的工作（如定义项目范围、编制活动清单、规划风险管理）；也只有做好了项目管理过程的工作，才能保证项目工作形成所要求的中间与最终产品。可以说，技术是做好一个项目的基础，管理是做好一个项目的保证。要做好一个项目，就必须同时做好技术工作和管理工作。
PMP ® 考试主要考项目管理过程。所以，下文将重点讨论项目管理过程。
PMBOK ® 指南把总共47个过程归纳到了五大过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。之所以叫“过程组”，是因为项目的启动、规划、执行、监控与收尾工作中都需要开展多个而不只是一个过程。这五大过程组的理论基础是著名的“计划-实施-检查-行动”循环（PDCA循环）。这个循环又经常被简单地称为“戴明环”，因为它是经美国质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）改进之后才广为流传的。
项目管理中的“规划过程组”相当于戴明环中的“计划”，“执行过程组”相当于戴明环中的“实施”，“监控过程组”相当于戴明环中的“检查”与“行动”。由于项目有明确开始与结束时间，所以项目管理过程组是两头开口的循环，比戴明环多了一个头和一个尾，即启动过程组与收尾过程组。
例题3-1 下列各项都是项目管理过程组，除了：
A.可行性研究
B.执行
C.规划
D.收尾
解释： 如果你记住了PMBOK ® 指南中的五大项目管理过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾，就很容易答对这个题目。正确答案是A。注意：可行性研究可以是启动阶段中的一项工作，但不是 PMBOK ® 指南单独列出的一个项目管理过程组或过程。请注意题目中的“除了”。
为了讨论的方便，项目管理各过程经常以相互独立、界限分明、首尾相连的形式，出现在 PMBOK ® 指南中。实际上，项目管理各过程之间的关系并非如此简单，各过程之间可能以书面无法详述的某些方式相互重叠、相互作用，甚至形成循环关系。
理解项目管理各过程之间的逻辑关系时，需要注意以下几点：
● 每个过程在一个项目上可能需要反复进行几次甚至许多次。有两种情况：一种是每次都在更加详细的程度上进行，这是由项目的渐进明细性决定的。另一种是在下一个过程的进行期间，发现有必要重新进行上一个过程。例如，根据执行过程的情况来调整项目计划安排，这就意味着重新进行了一次规划过程。
● 在实际工作中，各过程之间的界面不一定非常明确，它们之间可能有很大程度的相互交叉。在某个过程的开展中，经常发现需要调整以前过程的输出，从而又回头开展以前的过程，这就造成现在的过程与以前的过程之间的交叉。例如，规划过程与执行过程的交叉程度就很大，因为计划的编制不能一蹴而就，而需要随着项目的执行不断细化、调整和更新。
● 监控过程实际上贯穿于其他所有过程中，并不是只针对执行过程。另外，监控过程通常不能在时间段上独立存在。例如，对执行过程的监控往往是与执行过程同时进行的，即一边执行一边监控。单就执行过程与监控过程来比较，执行过程是按项目计划的要求实施项目，把计划所要求的可交付成果做出来；而监控过程则是保证执行工作按计划进行，保证执行的结果是正确的、符合要求的。
● 一个项目或子项目或某个阶段，在正式启动之后、正式结束之前，往往需要反复进行规划与执行过程。
☞ 不能用简单的直线性思维去学习PMBOK ® 指南。
项目管理各过程之间的交叉循环关系，造成了项目管理五大过程组之间的关系也是交叉循环的。尽管五大过程组之间有一定的先后顺序关系，但是我们绝对不能以简单的直线性思维去看待、理解这五大过程组之间的关系。它们之间存在相当程度的交叉和循环关系。这种交叉和循环关系无法以书面方式详细描述。同样，我们也不能以简单的直线性思维去看待、理解 PMBOK ® 指南中的各种具体过程之间的关系。我们也不能用简单的直线性思维去理解各项目管理过程的输入与输出之间的关系。例如，某过程有三个输入和三个输出，并不一定就意味着三个输入同时进去，三个输出同时出来，也许存在循环关系。
例题3-2 项目管理计划编制是项目规划过程组中非常重要的工作。为了编制出切实可行的项目管理计划，项目管理团队应该：
A.根据需要，多次开展制定项目管理计划过程
B.尽量延长制定项目管理计划过程的时间，力争一次就编制好项目管理计划
C.组织一个项目管理计划编制小组，封闭式编制项目管理计划
D.参考过去项目的项目管理计划
解释： 答案是A。制定项目管理计划过程通常都需要开展多次，因为项目管理计划需要不断更新。每次更新，就是在做一次制定项目管理计划过程。B：通常不可能一次就编制好项目管理计划。C：由计划编制小组关起门来编制的计划，肯定不会现实可行。D：对编制好项目管理计划有一定的作用，但这个答案很片面。
《PMBOK ® 指南》图3-3概括性地描述了项目管理各过程组之间的相互关系（作用）。正确、完整地理解该图对学习 PMBOK ® 指南后面的内容很有帮助。为帮助考生理解，下面对该图做一些解释。
☞ 考生需要熟记PMBOK ® 指南表3-1的内容，以便与该指南图3-3结合起来，掌握项目管理的大局。
启动一个项目，需要依据项目发起人提供的项目工作说明书以及说明项目可行性的商业论证文件。如果项目是由两个或以上的组织联合发起的，各方所签的合作协议也是启动项目的依据。如果是为外部组织做项目，那么只有在与外部组织签订合同之后，才能正式启动项目。合同是协议的特定形式。启动过程组的工作成果（输出）是项目章程、干系人登记册和干系人管理策略。之所以把干系人登记册和干系人管理策略列为启动过程组的输出，是为了强调尽早进行干系人管理工作。注意：干系人管理策略，在 PMBOK ® 指南后文中没有作为任何过程的输出出现。这是PMBOK ® 指南的不严谨之处。
项目正式启动之后，就要根据项目章程、干系人登记册、干系人管理策略、与相关组织（客户）的合作协议以及客户对项目的具体要求，来编制项目管理计划和各种项目文件（其中也包括针对外包部分的自制或外购决策、供方选择标准和采购文件）。项目规划过程组的工作成果就是项目管理计划和各种项目文件。
规划过程组会对启动过程组起反作用。根据规划过程得到的采购文件，重新开展启动过程组的“识别干系人”过程，把与采购工作相关的干系人添加到“干系人登记册”和“干系人管理策略”中。
项目管理计划和项目文件编制完成并获得批准后，就要按这些计划和文件来执行项目工作（也包括实施采购，即向卖方发出采购文件，获取卖方建议书，选择卖方和授予合同），取得既定的可交付成果。一边执行，一边要把工作绩效数据收集起来。注意：《PMBOK ® 指南》图3-3中的“工作绩效信息”是错误的，应为“工作绩效数据”。
由于干系人对项目执行过程往往有重要影响，所以启动过程中得到的干系人登记册和干系人管理策略，也是执行过程的重要依据。需要依据干系人登记册和管理策略实实在在地与干系人打交道。在执行过程中，可能发现需要变更的事项，提出变更请求。
所以，项目执行过程组的工作成果就是选定的卖方、采购合同授予、可交付成果、工作绩效数据，以及变更请求。注意：在PMBOK ® 指南采购管理知识领域中并没有出现“采购合同授予”这个输出，这又是一个不严谨之处。
执行过程组会对规划过程组产生反作用。在执行过程中，随着项目团队组建和采购合同授予，还会得到关于团队成员与外部合同人员何时在项目上工作的“资源日历”。由于资源实际可用的时间与原先估计的可用时间往往有差别，所以往往需要根据该资源日历调整已经形成的项目文件甚至项目管理计划。所以，资源日历是规划过程组的依据之一。
随同项目执行，开展项目监控，把实际执行情况（体现在可交付成果、工作绩效数据和选定的卖方等成果中）与计划要求的执行情况（体现在项目管理计划和项目文件中）相比较，得到质量控制测量结果和绩效报告，并对相关的变更请求进行审批，得到批准的变更请求。在监控过程中，还要对照项目管理计划和项目文件的要求，对可交付成果进行验收，从而得到“验收的可交付成果”。对于外包工作，在监控合同执行过程中，会得到“采购文档”（买卖方之间的往来函件）。注意：采购文档，在 PMBOK ® 指南后文中没有作为任何过程的输出出现，这是PMBOK ® 指南的不严谨之处。
监控过程组会对执行过程组产生反作用。在监控过程中得到的质量控制测量结果、绩效报告和批准的变更请求，又作为项目执行过程的依据。项目截至目前的绩效情况，对以后的执行工作该如何开展，有重要的参考价值。批准的变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救措施）需要交给执行过程执行。
监控过程组也会对规划过程组产生反作用。《PMBOK ® 指南》图 3-3 中，已经画出监控过程组可能导致项目文件更新，但是遗漏了可能导致的项目管理计划更新（没用双箭头线）。实际上，如果监控过程组批准了会导致项目管理计划修改的变更请求，就需要返回到规划过程组更新项目管理计划。
需要依据项目管理计划、验收的可交付成果和采购文档，进行项目收尾工作，把最终的产品、服务或成果移交给客户。
开展每个过程组都需要依据事业环境因素和组织过程资产，每个过程组完成后都应该对组织过程资产的更新有所贡献。
《PMBOK ® 指南》图 3-3 明确了“验收可交付成果”是监控过程的工作，而不是收尾过程的工作。这种规定旨在强调对可交付成果的验收要及时，而不要拖到阶段或项目收尾时才进行，以便及时解决可交付成果中可能存在的问题，提高项目成功的可能性。收尾过程中的验收，则是项目客户与发起人对项目的形式上的验收，主要是完成一个既定的程序。
☞ PMBOK ® 指南图3-3并未把过程组间的全部相互作用都表现出来。