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项目执行组织的组织结构与组织文化，是对项目及其管理有直接影响的事业环境因素。组织结构及与之配合的规章制度是项目所面临的硬环境，组织文化则是软环境。从狭义上讲，组织文化是员工们共享的工作价值观与工作信念（可合称为“工作理念”）。价值观是人们认为“什么为好或坏”的可持续的观念，信念则是人们相信某事物具有某特性。正是工作价值观和信念，共同决定了人们的大多数工作行为。
为了利用组织文化来提升组织业绩，我们通常认为组织文化是可以描述与管理的，即能用各种维度或指标来表述组织文化，并能有意识地培养、变革和利用组织文化。同时，为了体现某个组织的特点，我们也认为该组织的文化应该是独特的，即能够把该组织的员工与其他组织的员工区分开来。在特定的组织中管理项目，必须考虑该组织的文化，保证所采用的管理方法（如领导风格）与组织文化基本匹配。
组织结构（形式）是PMP ® 考试中的一个重点。PMBOK ® 指南中讨论了五种组织形式，在每种形式中项目经理的地位和权力都有所不同。它们是职能式组织、弱矩阵组织、平衡矩阵组织、强矩阵组织和项目式组织。
☞ PMP ® 考试中所出现的组织形式的题目，可能是关于项目经理与职能经理之间的权力分配的，也可能是关于各种组织形式的优缺点的。
规模小、技术简单、专业单一的项目可以在职能式组织中完成，规模大、技术复杂、多专业的项目则需要依靠项目式组织来完成，介于中间的、规模中等的跨部门、跨专业项目则需要依靠矩阵式组织。由于许多项目都要用矩阵式组织，而且矩阵式组织的管理有较大的特点，PMP ® 考试中矩阵式组织是一个重点。
例题2-2 涉及多专业领域的项目，最好用什么组织形式加以管理？
A.项目式组织
B.矩阵式组织
C.职能式组织
D.直线式组织
解释： 正确答案是B。矩阵式组织最有利于跨部门（专业领域）的横向沟通与整合。项目式组织也可以进行跨部门（专业领域）合作，但需要把各部门（专业领域）的人员招聘到项目部全职工作，只有大型、特大型项目才适合这样做。本题并没有给出适用项目式组织的条件（没有说是大型项目），所以不能选A。职能式组织与直线式组织，其实是一回事，适用于单一专业领域的小项目。
职能式组织是最传统的组织形式（见图2-2）。组织内部按职能、专业来划分部门，如财务部、生产部、市场部等。在这种组织形式下，没有单独的项目部，项目只有放在各职能部门中进行。职能式组织也叫直线式组织，因为主要通过上级对下级的直线管理来完成工作任务。在职能式组织中，项目经理及所有项目成员都是兼职做项目，项目经理基本没有权力。
图2-2 职能式组织
如果把较复杂、跨专业的项目放到职能式组织中来做，效率就很低，效果也不会好。这是因为，一个职能部门完成相应部分工作以后，需要把工作成果传递给分管它的上级领导，再由上级领导把项目传到下一个职能部门，并依次往下传。这种方式不仅所需时间长，而且各职能部门之间无法实现整合。
☞ 在职能式组织下，项目经理的权力很小，以至于不能被称为“项目经理”。
职能式组织的优缺点如表2-1所示。
表2-1 职能式组织的优缺点
PMP ® 考试中可能出现关于各种组织形式的比较或选择的题目。如果题目中没有指明是某种组织形式与哪种组织形式相比较，那就是与职能式组织相比，因为职能式组织是传统意义上最常用的组织形式。
☞ PMP ® 考试中，要求比较各种组织形式的优缺点，往往是要求把某种组织形式与职能式组织比较。
矩阵式组织（见图2-3）的目的，是为了同时利用职能式组织和项目式组织的优点，并尽量避免它们的缺点。其主要特点是：① 借资源，即许多项目团队成员是从职能部门借来的（可能只是在项目上兼职）；② 两个老板，即项目团队成员需要同时接受项目经理和职能经理的领导。这两个特点决定了矩阵式组织中的项目经理并没有管理项目的全权。
☞ 在矩阵式组织形式下，项目经理控制着项目，但不一定控制着资源。资源往往由职能经理控制。
矩阵式组织又可分成三种：弱矩阵（偏向于职能式组织）、平衡矩阵与强矩阵（偏向于项目式组织）。在弱矩阵中，权力主要控制在职能经理的手中，项目经理的地位低于职能经理，项目团队中不到三分之一的员工全职为项目工作。在平衡矩阵中，权力由职能经理和项目经理分享，两者的地位平等，项目团队中二分之一的成员全职为项目工作。在强矩阵中，权力主要在项目经理手中，项目经理的地位高于职能经理，项目团队中三分之二以上的成员全职为项目工作。由于无法用硬性的标准来划分弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵，考试中出现的关于矩阵式组织细分的题目一般不会超出项目经理与职能经理之间的权力划分和《PMBOK ® 指南》中表2-1的内容。
图2-3 矩阵式组织
项目管理书籍中也可能用其他词汇来描述矩阵式组织，如职能式矩阵（弱矩阵）、项目式矩阵（强矩阵）等，但它们不是PMI所认可的词汇，考试中一般不会出现。
另外，需要注意一个词：紧密型矩阵（Tight Matrix）。有些项目管理书中会把紧密型矩阵等同于强矩阵，但这不是PMI的观点。按PMI的观点，紧密型矩阵并不是矩阵式组织的一种类别，而只是指把项目团队成员集中办公。由于“紧密型矩阵”这个词容易与弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵相混淆，它可能出现在与组织结构有关的题目的选项中（但往往是错误的）。
矩阵式组织在项目管理中用得最多，适合规模中等的跨专业项目。在这种组织形式中，项目相当于需要浇灌的田地，而各职能部门则是相关专业技术和专门人才的“蓄水池”。当项目需要某种技术和专门人才时，各职能部门立即“释放”出来，当项目不再需要时就立即“收”回去。这种矩阵式组织，既有利于专业技术的积累和专门人才的成长，又有利于整合全公司的专业技术和人才，为实现项目目标服务。
在矩阵式组织中，项目经理与职能经理都对项目有一定的职权与职责。他们之间分工的一般原则是：项目经理负责“做什么”、“什么时候做”、“为什么要做”、“以多大成本做”，而职能经理则负责“由谁来做”以及“怎么做”。由于职能部门是专业技术与专业人才的“蓄水池”，所以职能经理最清楚谁最适合做某项工作，最清楚某项工作的技术发展情况以及项目在这个技术方面应该做到什么程度。
由于矩阵式管理中的不少做法（如两个老板的状况）与中国传统的做法有较大区别，在实际工作中运用矩阵式组织会遇到较大的困难。推行矩阵式管理需要以相应的观念改变为前提，以便尽可能地克服矩阵式组织的缺点。中国考生往往比较熟悉职能式组织，而不熟悉矩阵式组织，所以，在回答矩阵式组织的题目时有一定的难度，考生需要多花一些时间来理解和掌握矩阵式组织。
☞ 在 PMP ® 考试中，如果题目中没有明确说项目是在什么样的组织形式下进行的，那么就是在矩阵式组织形式下进行的。
矩阵式组织的优缺点如表2-2所示。
表2-2 矩阵式组织的优缺点
在项目式组织中，整个组织都按项目划分为一个一个的项目部，项目经理对项目有完全的管理与控制权力，项目成员直接且只需向项目经理报告，几乎所有项目成员都全职为项目工作。项目式组织如图2-4所示。
图2-4 项目式组织
在现实生活中，其实没有任何一个组织能够完全项目式，因为任何组织都或多或少地需要职能部门（如财务部、行政办公室）的支持。但是，从单个项目的角度来说，单个项目可以采取项目式的组织，即一个自成体系的、拥有所需全部人员的项目团队，它在项目实施过程中不需要依靠母公司各职能部门的支持，即不需要借资源。
☞ 在项目式组织下，项目经理拥有管理项目的全权。他不仅控制着项目，而且控制着资源。
项目式组织的优缺点如表2-3所示。
表2-3 项目式组织的优缺点
三种组织形式的最大优点与最大缺点如表2-4所示。
表2-4 三种组织形式的最大优点与最大缺点
PMP ® 考试中，可能会给你一个情景，让你选择一种最合适的组织形式。如果是简单、专业单一的项目，就用职能式组织；如果是跨专业的、需要多部门合作的项目，就用矩阵式组织；如果需要最大限度地控制资源（如工期很紧，需要全部成员全职工作），就用项目式组织。
如果题目给出了一个情景，让你来判断是处于一种什么样的组织形式中，可以依据项目经理与职能经理的权力大小或其他相关因素做出判断。例如，职能经理可以不与项目经理协商就把人员从项目上撤离，那就是处在职能式组织或弱矩阵组织中。
☞ PMP ® 考试中的项目，一般都是中等规模和复杂程度的跨专业跨部门项目，适合用矩阵式组织形式。
例题2-3 在项目执行过程中，在你不知情的情况下，你的两个团队成员被他们的职能经理派到另一个刚刚开始的新项目上去了，这给你带来了很大的麻烦。你所在的组织是什么类型的？
A.项目式组织
B.强矩阵式组织
C.平衡矩阵式组织
D.弱矩阵式组织
解释： 正确答案是D。题目所给出的信息是：职能部门经理可以单方面指挥他们的员工，甚至不需要与项目经理商量。只有在弱矩阵式或职能式组织下，才能这样（因为职能经理的地位、权力要明显高于项目经理）。在平衡式矩阵下，职能经理需要与项目经理协商。在强矩阵下，职能经理更是没有权力直接、单方面指挥项目团队成员。在项目式组织下，则根本不存在这样的问题。
上文对职能式组织、矩阵式组织和项目式组织的讨论，并不意味着某个组织会纯粹地采用其中某种组织形式。实际上，大多数组织都会在不同的时候，针对不同的工作，在不同的层次上，采用不同的组织形式。也就是说，大多数组织所采用的都是复合型组织。
例如，某组织平时的结构是职能式。如果要做一个简单的、不跨专业和部门的项目，用职能式组织就可以了，也就是说，把该项目放到某个职能部门内实施。如果要做一个规模大、重要性大的项目，就应该为该项目专门成立一个自成体系的项目部，即组建一个项目式组织。如果要做一个规模中等、跨部门跨专业程度高的项目，就应该组建一个横跨各职能部门的项目团队（包括从各职能部门借来的全职和兼职项目成员），即采用矩阵式组织。
图2-5是一个复合型组织的例子。
图2-5 复合型组织
PMP ® 考试可能出现项目联络员（Expediter）和项目协调员（Coordinator）的题目。这两个名称其实是在职能式组织下用来称呼项目经理的（弱矩阵下也有可能用），因为在职能式组织下，“项目经理”通常不具备项目经理应具备的权力。正如《PMBOK ® 指南》2.1.3节写道的：“弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。”
项目联络员通常没有任何权力（所有项目权力都在职能经理手中），既不能做决定也不能强迫执行决定，而只能充当项目工作人员的助手，起到沟通联络的作用。
项目联络员既可以是某职能部门内部的，也可以是各相关职能部门之间的。后者的情况如图2-6所示。如果在职能式组织下实施跨部门的项目，就需要把项目分解成能放进相关职能部门边界之内的两个或多个子项目。由于这些子项目之间需要沟通，所以就产生了如图2-6所示的项目联络员。
图2-6 项目联络员
项目协调员的地位比项目联络员要高一些，他有一定的决定权。如果是某职能部门内部的协调员，就直接向该部门的职能经理报告。如果是跨职能部门的协调员，则由公司总经理委派，直接向总经理报告，如图2-7所示。
图2-7 项目协调员
☞ 项目联络员无任何权力，项目协调员有一定权力。