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1．项目管理的概念、内涵与特点
作为贯穿于项目整个生命周期、运用既有规律及经济的科学理论与方法对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，以实现项目立项时确定目标的项目管理，是以项目为对象进行系统管理的方法，通过一个临时性的专门柔性组织对项目进行有效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，是迄今为止人类发现和总结出来的在管理领域效率最高和效益最好的一种极为重要的管理模式。
能够成为项目管理业务的活动，通常是那些技术上比较复杂、工作量比较繁重、不确定性因素很多的任务或项目。所以实际工作中的项目管理，常常是以项目经理负责制为基础、按垂直结构的任务而非平行结构的职能组织起来的目标管理。其主要任务（日常的项目管理活动）通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制和进度控制五项内容展开。目前，项目管理已发展到由时间、知识和保障构成的三维管理时期，即把整个项目生命周期划分为由若干阶段进行阶段管理的时间维管理，针对项目生命周期各个不同阶段采用和研究不同管理技术、方法进行的知识维管理，以及对项目人、财、物、技术、信息等后勤进行的保障维管理。
项目管理通常涉及五大基本要素：① 资源要素——项目实施最根本的保证；② 需求要素；③ 目标要素，包括基本需求和期望需求所引出的目标；④ 组织要素，其柔性和组织结构对于项目管理会产生一定的影响；⑤ 项目环境要素，包括政治和经济环境、文化和意识及规章和标准等。
项目管理有七大特点：一是管理对象为项目或能被当做项目来管理（项目化管理的作业）；二是管理的全过程都贯穿着系统工程的思想（把项目视为一个完整的、可依据“整体—分解—综合”的系统论原理将其分解为若干责任单元，由责任者分别按要求完成目标后再汇总成最终成果的系统，且在其完整的生命周期过程中，部分对整体极端重要）；三是管理的组织无论是时间上（具有临时性）、结构上（柔性可变），还是职能上强调其协调与控制所体现的特殊性；四是管理体制是一种基于团队管理的个人负责制；五是管理方式是一种多层次的目标管理；六是管理的要点在于创造和保持一种能使项目顺利进行的环境；七是管理的方法、工具和手段具有开放性和先进性。
2．项目管理的核心技术、基本任务与主要流程
在现代项目管理中，实现对项目有效管理的关键与核心技术要求是：识别需求与项目构思，做以可行性分析为主的项目论证，确定了目标后的项目启动和对项目在具体方面进行的有关范围、进度、费用、质量、采购、沟通与变更等的管理、验收与后评价等活动。
这里，为进一步说明项目管理具体操作上的主要流程和基本任务，特借鉴现代项目管理的典型代表——以形成固定资产为代表的工程建设项目管理模式，介绍其主要流程（见图1-2和图1-3）。
工程建设领域的项目管理，以合同管理为核心，以投资管理、进度管理和质量管理这三大目标的实现为目的，通过目标规划与动态的目标控制，按照使项目总体目标尽可能好地得以实现的总体思想要求，根据项目在生命周期内的基本运作规律，遵循上述项目主要工作流程和基本工作任务的模式进行项目管理活动，力图完成项目管理过程所追求的目标。主要涉及的项目管理工作如下：一是前期以可行性研究为核心的项目报批与论证及其相关事务性的管理工作；二是项目设计阶段与施工准备阶段的管理；三是中期建设施工阶段的管理；四是中后期项目的竣工验收、交接、保修管理和后期作为新项目实施的运行、维护管理。
3．项目化管理
项目管理中存在两个基本的管理层次：① 作为一般项目管理范畴的项目管理；② 作为企业层次的项目管理，即所谓的项目化管理，或称企业化项目管理等。前者关注的重点是单个项目如何通过计划、安排与控制等管理活动实现项目目标，满足利益相关者的需求，以获得项目的成功，其管理的重点是建立项目管理的操作手册，利用方法和工具设计相关流程、建立标准模板等；而后者则是在按项目进行管理的主导思想的指引下，在更高的层面上关注企业所有项目目标的实现，故其管理的重点是建立项目管理的组织架构和项目经理职业化发展与制度体系。
图1-2 工程建设项目管理的主要流程
所谓项目化管理，通俗地说，就是把管理对象当成（或转化为）项目来进行的管理活动，即把所要管理的对象或所涉及的内容，按照项目管理的一般规律和特点，在明确项目目标的前提下，通过履行项目计划、设置项目组织形成（如可采用树状、矩阵型或网络型三种典型的项目组织形式）和执行项目评价与控制职能，创造和保持一种被管理对象或内容能够顺利运行的环境，从而达成目标的管理活动。
项目化管理使许多繁复的业务工作内容（如多项目管理等）更加规范和高效。目前，项目化管理在实际工作中应用较多的是企业项目化管理，也叫按项目管理（Management by Projects，MBP）或企业项目管理（Enterprise Project Management，EPM），是一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，它是伴随着项目管理方法在诸如政府部门等长期性组织中的广泛应用而逐步形成的，早期基于项目型公司提出的概念，是指管理整个企业范围内的项目（着眼于企业层次总体战略目标的实现）对企业中的诸多项目实施管理。实际上，企业项目管理已成为不局限于企业组织的一种长期性组织管理方式的代名词，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”，其核心是基于项目管理的组织管理体系。企业项目管理或项目化管理可使长期性组织的管理由原来的面向职能和过程的管理转变为面向项目（对象）的管理。它正在成为项目管理发展到组织层级的一种高级管理模式。总之，企业项目管理、按项目管理、多项目管理和企业化项目管理或企业项目化管理等都应视为动态角度的企业项目化管理。即使是本书介绍的作为项目时间维所划分的前期管理的可行性分析工作，也可以按照项目化管理的方法进行规范以加强管理，提高其在整个工程建设过程中作为项目管理的效率。
图1-3 工程项目管理的基本任务（工作分解结构）
小 结
项目是人们开展工作的对象，是与能动地从事此工作的主体（研究者或管理者）相对应的客体（或称事物的载体）。项目自身的特点可使人们对项目进行的管理活动存在一定的可探索和有利用价值的内在规律。通常，项目管理和项目化管理是对这些规律及其实践活动所做的理论描述和把握。项目、项目管理与项目化管理之间存在着密切的联系，各自的内涵与特征既有相关性又有差异性。以工程项目管理为代表的项目管理工作有其自身的特点和基本运作模式（工作任务和流程）。作为项目管理在投资项目前期工作中的具体应用，若以项目管理的观点看待前期以可行性分析工作为主的活动，把最终形成可行性分析与评价报告的成果视为目标，而把完成此成果所受约束的各种资源的一次性过程当做任务，则可按照项目化方法对投资前期的可行性分析与评价工作进行管理，使之更规范、有序、科学、合理。这将大大提高可行性分析工作的效率，提升项目前期管理工作的水平。