一个完整的工程建设项目其前期可行性分析过程能否以一个具体项目的形式进行项目化管理并获得应有的项目管理效果呢？在此，介绍一种把编写可行性分析报告作为目标，视研究工作的全过程为一个项目来做好该项管理工作的基本方法。

可行性分析或评价报告通常被视为一个项目前期管理过程中项目管理活动的可交付成果，其目标就是形成项目的报告文件。而此可行性分析工作的项目管理活动一般涉及的主要管理问题，经广大理论和实际工作者长期艰苦不懈的努力探索和归纳总结现已有了一整套能较完整、科学、有效地进行项目前期管理，具有实务操作和理论指导意义的基本模式，该模式一般在不考虑进行社会和环境影响可行性分析的情况下，其具体过程如图2-3所示。

通常，从程序上说，完整的建设项目可行性分析工作一般应分为机会研究、初步可行性分析、可行性分析和项目评价四个阶段，即各阶段应该分别取得以项目建议书、（初步或详细）可行性分析报告和项目评价报告等载体形式出现的研究成果。相应地，每个阶段就有其项目管理的具体内容和要求。如此一来，就可基于项目前期管理过程中可行性分析各阶段对应的具体项目管理知识要求明确其主要内容，从而转变为可实现的项目来管理。具体可有如下几个主要方面。

1．确定项目概念、明确项目前期可行性分析工作的目标

在每个阶段应具体引出或提出某一项目的名称。例如，在机会研究阶段根据潜在市场分析能提出满足需求的、作为需求转换载体形式概念的某一具体项目的名称，或在初步（或详细）可行性分析阶段对拟上马（或投资）的项目进行论证并对其进行可行性研究，又或在项目评价阶段对已有的可行性分析结果提出再评价，等等。这里，恰当地提出一个合适的项目名称是问题的关键。

2．界定项目的管理范围

在可行性分析各阶段所进行的项目管理，其范围一般应包括开展此项研究的原因（背景说明）、目标（分析或论证所提出的概念和主要的可交付成果）、项目建议书、（初步或详细）可行性分析报告和项目评价报告等载体形式，并在其中对每一具体范围进行定义，这是将来项目实施的重要基础。如在机会研究阶段，要形成的项目建议书能作为项目前期管理的基础性文件，对拟建项目主要从总体和宏观上考察其市场需求、建设的必要性、建设条件的可行性和获利的可能性，并做出对项目进行投资的建议和初步的设想，它是固定资产投资决策前对拟建项目做的轮廓设想（方案），可作为国家（地区、企业或投资者）选择投资项目的初步决策依据和开展进一步可行性分析的基础。其对投资总额估算的预测精度范围要求在 ±30%，而所需研究的费用应是全部投资总额的0.2%～1%。而在初步或详细可行性分析阶段，可行性分析报告的编制范围一般可概括为四大部分：一是产品的市场调查和预测分析，这是可行性分析对机会分析中所建议项目进行论证的前提，它决定了项目投资建设的必要性，是项目能否成立的最重要的依据；二是物质技术方案和建设条件，从资源投入、厂址、技术、设备和生产组织等问题入手，这是可行性分析的技术基础，它决定了建设项目在技术上的可行性；三是对经济效果的分析和评价，说明项目在经济上的“合理性”和“有益性”，它是决定项目是否应投资的关键，因此也是项目可行性分析的核心部分。此外，才是对涉及项目是否具有良好的社会和环境效益的分析评价。其间，对投资总额估算的预测精度范围要求进一步缩小到 ±20%（初步）和精确到 ±10%（详细），而所需的研究费用占全部投资总额的比率则上升为0.25%～1.25%（初步）、大项目0.2%～1%（详细）或中小项目1%～3%。这些内容涉及的研究范围在初步和详细可行性分析两阶段间都是一样的，只是存在一个研究深度的要求不同而已。可行性分析一般就是从以上四大方面来界定建设项目可行与否的范围并通过优化分析来为项目投资决策最终提供科学依据的。至于项目评价阶段范围的界定，因其与可行性分析类似，恕不赘述。

3．进行可行性分析项目的时间管理与创建工作分解结构

为做好可行性分析项目的时间管理，此处主要对前期研究不同阶段要完成的目标按照实现成果的目标要求定义其活动的内容，进行时间排序和做出进度安排，并最后估算出活动历时。如为形成项目建议，拟定出项目的概念，初期首先要进行的是有关投资机会的分析，其主要任务是为解决机会缺口提出建设项目的投资方向和设想建议，为此常常需要进行一般机会分析和特定项目的机会分析。一般机会分析是分析项目机会选择的最初阶段，是项目投资者或经营者通过占有大量信息，并经分析与比较，从错综纷繁的事务中鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或称项目意向）。按照UNIDO推荐的纲要，一般机会分析通常需要做地区、部门和资源三方面的分析，以解决有关地区经济发展及产业结构预测、地区社会发展现状及预测、地区资源状况及数量显示、有关法律和法规、部门发展情况及增长率、进出口结构、趋势分析等方面的信息及数据支持问题。常用的机会分析方法主要有要素分层法，它可有效地解决所涉及的时间和范围管理问题。其所需历时按照规定，对规模以上项目研究的时间跨度应在1～3个月。

为形成最终的项目评价报告，以获得投资决策的依据，只能在经过了项目机会研究的建议书、可行性分析之后才能对其成果进行再评价，故项目评价只能在前期研究的最后阶段进行。期间，先要花费一定的时间进行机会分析和初步或详细可行性分析。所需的时间跨度则从原来机会分析的1～3个月延长到4～6个月（初步）和8～12个月（详细）左右，且各个阶段的活动定义都在程度和内容要求上有明显的区别。

针对时间管理的上述具体要求，按照可行性分析项目化管理的工作要求，结合前述范围管理的具体内容，可对一个完整项目的前期开展可行性分析工作的过程进行结构分解，即开展工作分解结构的工作。最终，依据总项目、子项或主体工作任务、主要与次要工作任务、小工作任务或工作元素的项目分解工作步骤，把复杂工作分解成多项具体任务，且分解后的任务可管理、可定量检查、可独立分配任务和能显示任务间联系，最低层的工作也有可比较性等的分解效果和目标，通常应能得到表2-5所示的可行性分析工作过程项目化管理的工作分解结构表。

4．可行性分析项目的成本和费用管理

在前期进行可行性分析项目管理的过程中，也必然要发生各种费用，如现场勘测与调研费用等，这些费用从哪里来，总额是否可控，能否盈利，这恰是可行性分析项目本身所涉及的成本管理问题。通常可行性分析项目的成本一般都包含在该项目全部研究费用中，完成项目后扣除成本的部分即为受托机构或从事研究人员的收益。而在实际的研究过程中通常由承担研究的机构或单位在与委托方签约的情况下先行垫付或预支部分费用来完成全部工作，在最后提交被认可的报告后结算余款。所需费用的多少，根据国家规定，有相应的标准：一般，总费用不会超过拟建设项目投资总额的1%～3%。而使用此费用的受托研究机构或单位也涉及具体的费用管理问题，实际使用时，若数额较大，一般也可按照项目化管理的方法进行工作结构分解，以保证组织的效益。

5．可行性分析项目的质量管理

为保证可行性分析成果的水平和效果，依据客观、真实、可靠和有前提原则的预测等要求，以委托方所关心的内容为核心，兼顾可行性分析应涉及的各方面内容的具体要求，通过制定必要的可行性分析内容标准，按不同阶段给出明确达到这些标准的时间与内容要求，在可行性分析的全过程实施由全体研究人员参加的、各参研人员责任不同的保证体制来保证提出高标准的可行性分析和评价报告。由于有关可行性分析内容深度方面的具体要求科目多、控制标准具体，且初步可行性分析和详细可行性分析之间本身就存在很大的不同，读者可参阅本书有关章节的具体内容与要求掌握，此不赘述。

6．可行性分析项目的团队组织与人力资源管理

对一个具有一定投资规模的项目，要系统地开展可行性分析工作，靠某个人单枪匹马是无法完成任务的，要达成目标，必须实施有效的人力资源管理。在团队中，既要有牵头协调、承担核心管理责任的总负责人，也要有按照专业和管理层次要求的不同参与研究的各方面专家。此外，对于一些承担该项目前期研究的大机构，通常都以矩阵制的项目组形式组成一个个的研究机构，有的机构还要进行具体的分组，在组内再形成一个金字塔状的直线职能制组织，如图2-4所示，其目的就是保证项目前期的研究工作能够有序、高效地进行。

至于可行性分析项目管理中可能涉及的其他任务，如项目风险、沟通管理、项目验收和评价等更具体的项目管理问题，因分析原理相同，限于篇幅不再重复。

小 结