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演讲时间：2002年5月16日
演讲地点：芝加哥经理人俱乐部
演讲人介绍：理查德·布朗，曾在雅美达科公司和大东电报局工作，并积累了丰富的电信工作经验。后加盟EDS公司，采取了大胆的改组措施，其中最具代表性的是把原来各自为政的48个业务部门重组精简为4块业务。他相信“无论你是多么令人鼓舞的领导，你的工作实效也无法超越你所在团队的水平”。
我们正处于一个有趣、同时也是充满挑战的时代。
对于任何经济而言，两个根本的推动力在于信心和信任。因为增长和信任往往如影相随，不可或缺。只有获得信任，才能树立信心，才能刺激投资和新的增长。
遗憾的是，在我们所处的时代，信任已经成为稀缺商品。今天我将谈谈我们在转变时期的一些心得体会，分享我34年商业生涯中最有价值而且实用的领导理论。
公司的企业文化取决于其领袖的信念和行为，这就是我们着手开始改造EDS的依据。我们从关注员工、文化以及企业的社会结构着手，而不是注重数字。
改变你的领袖行为，而这种改变将会在整个组织里扩散开来。请注意我们是在讨论改变信念和行为，而不是改变价值观。商业的价值观绝不应该改变，如果你一定要改变，那么你应该出局。
领袖的另一个哲学是，不要把你的时间浪费在一点一滴的改变上。如果不放开手脚去干，改变也不会有效。人们能够适应大胆的变革，他们并不担心变革，他们只是担心不明确性，担心在未知的重要关头缺乏清晰明确的沟通。这样，及时、频繁和无障碍的沟通显得非常必要。变革都是积极的，我们所要做的只是要解析得更加清晰明确。
现在关键是要实现这个变革，其次是如何保证这种变革长期有效。EDS通过一系列简单但强有效的运行机制来实施改变，这种机制一方面能刺激积极主动性，同时又能确保落实责任制度。
1）我每隔14天向EDS的14万同事发电子邮件，讨论当前的业务和管理议题，表达我的期望，同时我收到数千封的回复反馈。沟通是对话而不是自言自语。这种及时、频繁和无障碍的沟通能触发员工的积极性。
2）到全球各地去参加员工会议，这使我有机会与他们面对面地讨论他们的想法和我们面临的商机。
3）我们要求全球的高层领导必须参加月度绩效电话会议，分析我们业务的方方面面，领导人必须为他们的进展和业绩负责，绝不能敷衍了事。
4）一年三次，每次一天半，我要把这些高层领导召集到达拉斯碰头，会议讲求务实，主要进行沟通最佳的业务运作方式。
5）注重客户体验，确保提供最好的服务。
最后，我们根据业绩而不是组织级别或者职位对员工进行培训或者奖赏。确保最优秀的员工能够获得认可和嘉奖，其他员工则会接受相应的培训，给予改善的机会。通过对员工表现的鉴定，领导间接表达了对员工的反馈。我们把这种反馈称为“教练时刻”，在EDS这个词语已经被广泛接受了。
这些运营机制推动了整个企业中的责任落实，收到良好效果，确保了企业增长。
关键在于使运营机制简单、可重复，而且可操作，不能无限度地延伸。简单的机制容易重复实施，重复实施下来，机制就根深蒂固地扎根了，而扎根的机制则容易执行，这就推动了责任制的落实。
一旦明确了竞争的规则之后，自由就至关重要了。
我们在EDS设立的规则是，领导必须能够自行解决冲突，将冲突闹到你的上司面前意味着承认失败。冲突不见得是一件坏事，但是迟迟不能解决，冲突就成了毒瘤。任何一个组织都不能经受冲突的恶化。EDS领导人同时也应该精通一套核心领导技能，这样才能实现我们的业绩目标。为此，我们特地通过网络设置一套强制学习的训练课程，确保经理人磨炼出他们的领导技能。我所强调的另一项领导技能是判断不要受情绪左右。优秀领导人专注于商业目标，他们干事直奔主题。领导者一旦许下承诺，就要努力达到目标。在EDS，我们常常说我们不需要预算，我们只有承诺，而我们从不失信。在我看来，失信常常比无法实现预算更加难以处理。
目前的经济停滞动摇了我们的信心，模糊了我们的目标，迫使我们从需要专注的事情上分心，令我们无法准备迎接未来。
当我到EDS世界各地的分支机构时，经常被同事问到这样一个问题：“一个真正领袖的特征是什么？”每当我被问到这个问题时，我通常转过头去询问听众：“你们认为应该是什么呢？”我听到的答案大同小异，包括所有用来修饰杰出领导人的形容词，激情、正直、决断力、有眼光、专注、进取，等等。他们知道答案，他们知道什么是真正的领导能力，我不需要告诉他们。这就是说我们都知道领袖应该是什么样的，不过许多人并不能按照这个标准去做。
真正的领导能力在于对领导责任的承诺，无论你是在周末还是工作日，精神焕发还是疲惫不堪，在所有的时间里，你都要恪守领导人的职责。
答案不在图书馆里，无论是拜读书本，或者甚至听我的演讲，都无法保证令你成为一个杰出的领导。对于我们每一个人来说，答案就在镜子里。