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一个同心团队，会因为共同的信念和自动自发的精神，使得团队的管理变得容易得多，而且更加有效。这样的团队不是不需要管理，而是团队内部基于同心同德激发的自我管理意识消解大部分集中于管理者身上的管理任务。
一位商界著名人物、也是银行界的领袖曾说过：他的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得他能把每一个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。不仅如此，他还努力使员工知道他们所担任的位置对于整个事业的重大意义，这样一来，这些员工无须监督就能把事情办得有条有理、十分妥当。
员工是无法管理的，除非他愿意接受你的管理。而一个员工如果愿意接受团队领导的管理，那么向同心同德的方向再前一步也就无须太多的管理。所以，践行同心法则的第一个要求，是你要选择对的人加入你的团队。中国台湾有句谚语说：“不识货，请人看；不识人，死一半。”选对人是一个重要的管理要求。
人们倾向于选择有才能之人，这不一定是准确的。一个有才能的人如果不能同心同德，未必能够真正为己所用，反而会因为意愿和价值观上的背离，成为团队发展的阻力。
日本松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。为什么不选“顶尖”的人才呢？松下认为，有些“顶尖”人才比较自负，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般说来会缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了他的充分发挥。而聘用能力仅及他70%的人才，他们没有“顶尖”人才的傲气，自视不那么高，也容易满足，甚至有一股子偏要与“顶尖”人才较较劲、比一比谁干得好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。这和一辆100马力的汽车却能正常全速开动的道理一样。松下公司认为：“公司能雇到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢？”
所以，除非你能够确保一个有才能的人与团队同心同德，恰如其分地融入团队，否则一味地以才能为标准择人，常常会不为己用，反被其害。
人们还倾向于选择那些“老实”的人，这也未必正确，尽管这样的人便于管理和控制。然而，管人并不是必然地强调控制，它强调的是内在的自我遵从精神和同心意识，因而这也违背了同心法则的宗旨。你不能为了便于管理控制而强调个体表面上的遵从，而不是内在心理上的认识和精神共鸣。这只不过是管理者无能的表现，而不是同心法则真正要实现的目标。
然而，以同心法则为纲领，有四种选人的可能性：
第一标准：才能过人，而且同心同德；
第二标准：同心同德，才能上具有潜质；
第三标准：同心同德，才能平常但适合企业需求；
第四标准：才能过人，但缺乏同心同德的可能性。
第一标准选的是人是将才，这样的人可以承担重要岗位的职能。如果你无法找到这样的人，那么就退而求其次，依此类推。但是，第四种标准的人，却要以慎重的态度对待，除非团队发展过程中有非常特殊的需求，否则需要尽力避免——大部分企业的团队之所以不能形成一个强有力的团队，原因在于人心首先就是背离的，这样的团队即使倾注巨大的管理精力也无法形成同心合力。
何为同心同德的判断标准，是一个具体的管理任务。但它必然包含着这样一些关键词汇：价值观上的认同、道德观上的趋向性一致、精神意识上的共鸣感，当然也包括对团队本身、企业本身的认可等。这些问题没有现成答案，需要管理者针对企业本身的现实问题进行针对性的提炼和总结，当然也包括管理者本人对人才的洞察力。