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日本著名企业伊藤洋华堂集团的创始人伊藤雅俊曾说：“秩序和纪律是我的企业的生命，也是我管理下属的法宝。一定要从重处理不守纪律的人，无论他是谁，无论他为企业做过多大的贡献，即便是企业会因此而减少战斗力也要在所不惜。”
多数管理者倾向于强化规则，只因规则是可见的，针对性很强，所以它的效用也是直接的、可预见的。规制法则包含着一个特定的内涵：你可以不赞同、不认可，但是你在行动上必须按规定的要求去做。简而言之就是：没有同心，但求同行。
在某些情况下，规则是管理者治理团队的优先原则。
曾有7个人住在一起，虽然他们每个人都是平凡而平等的，但免不了有自私自利之心。他们每天都分食一大锅粥，但粥却总是不够分。
最初，他们通过抓阄的方式决定谁来分粥，但是大家很快就发现，负责分粥的那个人总是给自己分的粥最多。即使换一个人，也同样是给自己分的粥明显多于给其他人分的量。
于是，大家决定轮流分粥，每人一天，可还是有问题——每个人都只有自己分粥的那一天是饱的，其余的6天都会饿着肚子。
几个人想了想，决定让一位道德高尚的人分粥，可不久他就开始给那些讨好他、溜须拍马的人多分，人们没法容忍小团体，于是决定对分粥方法再作调整。
大家想来想去，决定选举一个三人的分粥委员会和四人的监督委员会，以形成制约和监督。虽然能做到公平，但是双方争执不下，等粥吃到嘴里时已经冰冰凉了。
终于，他们又提出一个新的办法——任选一人分粥，但是分粥的那个人要最后领粥。在这个制度下，无论谁分粥，都会为了不让自己吃得最少，而将粥分得尽量平均。
同样是分粥，不同的规则出现截然不同的结果。所以，规则可以影响团队之间的共处方式，决定团队合作的成效。
有一种退而求其次的现实：很多企业确实没有形成一个同心同德的队伍，比如那些初创的企业或各方面经营条件都不甚理想的企业，这样的企业谈同心同德确实面临着客观上的障碍。那么，他们只能要求各个职员按规则行事——即使规则错了，也要按规定执行，严格执行规则可确保企业能够井然有序。
一个客观上难以同心同德的团队， 要想凭借个人的自觉和良心维护组织的公正通常是靠不住的；特权和利益更是有着无限的诱惑力；那些即便是拍着胸脯拿人格做担保的人，也会出于私欲或碍于交情而失去原则。同时，虽然监督和制约能保证公正，但很可能会因过高的监督成本而造成低效。
这就是我们讨论的规制的第一个层次：如果管理无法诉诸同心同德的力量，那么规制就成了最后可依赖的管理途径。
对这些企业来说，无论如何强调规制的严肃性，那都是不过分的。相反，如果不能将规制作为优先考虑的问题，那么企业很可能会变成一盘散沙，从而丧失团队进一步深化合作的可能。