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不可否认的是，人们习惯上会对那些与自己某些方面有着相似特征的人，更容易产生亲近感、信赖感。这一现象在心理学上，我们将其称为相似效应。
所谓物以类聚，人以群分，不同的个体，会因其个性、兴趣等方面相同而聚集到一起。在面试过程中，这种现象也屡见不鲜。
有一位求职青年，应聘了几家企业的业务主管一职，都被拒之门外，感到十分沮丧。最后，他又抱着一线希望到一家公司应聘，此次他改变了以往的策略，这次他是这样做的。
在面试之前，他先对该公司老总的创业经历做了一番了解，他发现这个公司老总以前也有与自己相似的经历，这条信息令他兴奋不已。在应聘时，他就与老总畅谈自己的求职经历，以及自己怀才不遇的愤慨，果然，这一席话博得了老总的赏识和同情，最终他被录用为业务主管。
因为这位求职者与该公司总经理的相似经历，所以在面试考核环节，这位总经理不自觉地就降低了对求职者的考核要求，最终这位应聘者得以成功应聘。
“英雄惺惺相惜”之情固然可取，但还有一种极为可能出现的情况是，因为这种“相惜”而将更适合招聘职位的“异己”拒之门外。面试官的这种偏好无疑会给面试评价带来不同程度的误差，其最典型的表现有如下三种。
1）对于自己喜欢的人，则越看越顺眼，甚至缺点也变成了优点。
2）对于所谓的“异己”，则吹毛求疵，百般挑剔。
3）以己度人，想当然地认为，自己能够做得这么出色，像自己的人肯定也可以做好，从而给候选者较高的评价。
心理学上认为，境遇相同的人会相互怜悯和同情。因为人们之间的相似性，会引起彼此喜欢、吸引的情绪或态度。也就是说，人们普遍都会喜欢那些与自己相似的人，这就是相似效应。
纽康（Newcomb）在1961年做过一个实验观察。他选了一组条件相似的男大学生住在同一个大屋里，又选了一组不相似的男大学生住在另一个大屋里。实验结果表明：条件相似的那个房间的人，关系很密切，成了好朋友；而条件不相似的那个房间的人，关系很平常，难成为朋友。
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”因为性别、年龄、性格、经历等因素的差异，人们观看的视角往往不尽相同，各自产生的认知也各有千秋。正因为如此，我们在做某项决策时，便不同程度地会受到相似效应的影响。
人力资源管理中的相似效应：
1. 招聘到的不是真正适合岗位的员工，而是与管理者具有某些相似特征的员工。
2. 造成团队成员的高度同质化，互补性差。
招聘面试人员在面试时，如果应聘者与其有着相似的经历，如在同一所学校毕业、老乡等，或者在某些方面与自己类似，如性格、行事风格、爱好等，都容易使招聘面试考官下意识地降低考核的难度，同时给予应聘者更高的评价。
这时考评者往往不能准确、客观地考查这个人的能力和素质，从而使考核结果失真。关于如何降低相似效应给招聘面试人员带来的认知误差，下文给出三条解决措施。
在对应聘者进行考核之前，企业人力资源管理人员应事先与用人部门负责人对招聘职位的工作内容、工作规范等方面的内容进行确认，并将其以书面文件的形式确定下来，形成规范的岗位说明书。
岗位说明书主要包括职位基本信息、职位概要、工作内容与绩效标准、责权范围、工作关系、任职资格等方面的内容。其格式没有一定之规，企业可根据管理的需要灵活设计。
依据制定出的岗位说明书，企业管理人员设计出相应的考核指标与标准，设计出的指标要确保与应聘工作的胜任标准明显相关，据此来对应聘者进行考核，从而为企业挑选出所需的人才。
在面试环节，应由具有不同背景（包括教育背景、工作经历等）和观点的人员对应聘者进行考核。在进行面试决策时，决策者应多参考来自其他考核者的意见，在此基础上，做出录用决策。