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人们对人和事物的部分所产生的好感或恶感，容易扩大到他（它）的整体，也就是说，我们不知不觉中会容易陷入“一叶障目，不见泰山”的误区。
现实中常有这样的现象：有些人在某一岗位应付自如、成绩显著，可一提拔到管理岗位，却显得力不从心，何以如此？往往是因为在人才选用时犯了“以偏概全”的毛病。
小张是一名基层生产一线的操作工，技术技能十分优秀，敬业度也很好，多次被评为车间优秀员工，由于他业务技术好，工作表现突出，被提拔至生产班组长一职。
担任生产班组长之后，尽管他一如既往地严格要求自己，事事带头苦干，整天忙得不亦乐乎，可绩效却不理想。其主要表现有：生产任务不能按时完成、产品质量问题频发、班组生产事故已出现好几起。半年之后，他就被企业撤换下来了。
一个人在某一方面有能力，表现突出，并不代表他在其他方面也具备相应的能力，也能够有同样的突出表现。因此企业管理者不能因为看到了员工积极的一面，而忽略了他所存在的弱点和不足，就草率地做出用人决策，否则双方都将得不偿失。
类似的例子不胜枚举。如一个长相姣好的女孩去应聘秘书，她的着装也特别得体、专业，初次见面就给面试考官留下了很好的印象，在接下来的面试过程中，她英文口语不太流利、计算机操作技能欠缺等方面的不足，可能都被容忍了。最后经过一段时间的实操检验，才真正意识到当初她的能力与岗位胜任要求之间存在一定的差距。
另外，企业可采取相应的措施来尽量降低这种主观效应带来的偏差。如日本索尼公司人才战略的最大特点是：聘用人才不问出处。从1993年起，公司对应聘表中的“毕业院校”一栏采取不闻不问的态度。
人才是宝贵的，但是，再宝贵的人才，他也不可能样样好，因为人无完人。可在实践中，这样的现象却频频出现。
1）看重应聘者的学历或者应聘者是否为名牌大学毕业，而忽视了其真正的品质和能力，以至于招聘来的人并非是合适的人选。
2）以第一印象得到的少量的信息来对个体做出整体的评价。最典型的如以貌取人。
晕轮效应又称光环效应，属于心理学范畴，是指在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会现象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。常表现在一个人对另一个人的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质。
为什么会发生这种现象呢？心理学家认为这是由于知觉者的情感引起的对人的一种主观倾向。由于我们在知觉他人时有一种情感效应，我们对他人的评价就容易出现偏差。这一偏差表现为当某人或某物被我们赋予了一个肯定的、令我们喜欢的特征之后，那么这个人或物就可能被我们赋予许多其他好的特征。反之，如果某人或某物存在某些不良的特征，那么他或它就可能被认为其所有的一切都是坏的。
美国心理学家戴恩做过这样一个实验。他们给被试者看一些人的照片，这些人分别是看上去很有吸引力的人、没有吸引力的人和一般的人。然后要求被试者评定这些人的一些特点，而要评定的这些特点与有无吸引力没有丝毫关系，分别是这些人的婚姻状况、结婚幸福程度等。结果发现，有吸引力的人得到的评价最高，而没有吸引力的人得到的评价最低。
戴恩的研究表明，如果一个人有魅力，那么他的其他特点往往也被认为是具有积极意义的。这显然是由晕轮效应引起的认知偏见。
在面试过程中，人力管理者经常会被自己的偏好、先入为主等一些主观因素误导，陷入晕轮效应的误区。
人力资源管理中的晕轮效应：
1. 放大员工的某一优点，忽略其他不足之处。如唯学历论、唯资历论等论调。
2. 因员工的一次失误，就将其“一棍子打死”。
在日常生活中，晕轮效应往往是悄悄地却又强有力地影响着我们对人的知觉和评价。作为企业的管理者，在了解了晕轮效应形成的原因及其危害后，应有意识地克服其消极影响。
在进行招聘面试时，企业面试人员应对招聘岗位的工作要求有个清晰的了解，包括哪些技能是必须具备的、哪些知识是必须了解的等，以此来考核应聘者是否符合岗位要求。
我们在认识他人的问题上应该不满足于表象，而是注重了解对方心理、行为等深层结构。因此，在面试过程中，应围绕岗位胜任要求，多角度地考察应聘者。这就要求企业事先根据岗位要求，制定出一套面试试题及相应的考核标准，以便招聘面试人员对应聘者进行评估。
有价值的问题可以直接有针对性地了解应聘者某一方面的情况或素质，从而为其录用决策提供客观的依据。
面试设计提问的方式有封闭式、开放式、假设式、引导式等多种，同样的考核点，采用不同的提问方式，得到的信息量是不一样的。因此，企业招聘管理人员应根据面试的需要，灵活选用提问的方式。
企业在做出录用或淘汰的决定时，应仔细审核面试者相关资料，剔除主观印象的影响，以客观的综合评价结果为评价依据。