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几乎每次的内部管理变革都会遇到反对的人，即使有时他们的理由是那么的滑稽可笑，但是每次都要花费大量的精力来影响、改变他们。如果不去影响和改变他们，内部管理变革几乎就不可能获得成功，因为每次的管理，企业内部各个层级人员正经历着思想改变的巨大挑战。
管理变革首先需要公司的高层，特别是最高领导的倡导。他们的倡导不能仅仅停留在口号上，而应落实到行动上，要以自己的行动来表明他们对管理变革的重视程度，为管理的变革提供足够的人力、物力和财力上的支持。其次管理变革还要求企业的中层干部能够充分参与，因为他们在企业中起着承上启下的作用。管理变革每个环节的工作都和中层干部的参与程度息息相关。一个企业中层干部能不能掌握管理变革的基本理论原理、方法与工具的使用，往往是管理变革成败与否的关键。最后也是最关键的，基层的理解和配合是管理变革成功实践的保证，正是基层员工在中高层干部的领导之下，创造着企业一次又一次的辉煌创举。试想如果员工不能够理解变革的意义，甚至抱着封闭、抵制的心态，那么管理的变革又能获得多少来自基层的支持？又能在多大程度上获得成功？
如果薪酬设计人员是一名职业经理，有强烈的变革冲动与意愿，并且发现只有推进薪酬管理变革才能确保战略执行的提升，而他又需要说服公司的每一个高级经理，尤其是公司最高领导，那么建议书或许是一个极好的文字材料。它可以帮助薪酬设计人员将变革的理由、步骤及资源需求阐述得一清二楚。以下案例是佐佳国际咨询集团有限公司（简称佐佳咨询）推动中科技股份有限公司战略执行变革中《薪酬管理咨询项目建议书》，可以作为撰写薪酬变革建议书的参考。
案 例
中
科技股份有限公司《薪酬管理咨询项目建议书》
中
科技股份有限公司是中央国资委权属的国有大型企业集团，集团拥有三个产业板块（事业部）、数十家子公司，典型的三层集团组织架构。2005年前，中
科技涉及特种纤维、玻璃钢材料、金属紧固件、建筑设计与承包非相关多元化的、庞大的业务群，企业核心资源优势得不到充分聚焦，产业急需在战略层面上梳理。同时集团对事业部与子公司缺乏有效管控手段，无法实现集团总部、事业部、子公司间的战略协同。集团战略绩效管理体系尚未建立，缺乏有效跟踪修正机制；集团薪酬管理无法支持集团战略的高速发展，急需进行薪酬、福利与核心人才中长期激励机制的建设。
中
科技股份有限公司分批启动了涉及集团战略规划、集团管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化管控等变革。其中，薪酬管理体系设计是集团人力资源与企业文化管控的一个重要核心内容，集团高级管理层计划邀请佐佳咨询为其薪酬变革提供技术支持。
下面展示的是佐佳咨询针对中
科技薪酬变革而提报的《薪酬管理咨询项目建议书》，这也成为集团高级管理层向集团董事会提议薪酬变革计划的重要依据性文件。
组建推进团队是前期准备第一个环节的活动。任何管理变革都不可能由某一个人来独自推进，或者由组织的全体成员来共同推进。因此，薪酬设计人员必须组建一个推进团队，这个团队可能由不同工作背景的人组合在一起。虽然在不同的组织中，团队的构成人数上有很大差异，但是团队要想确保变革的成功，必须具备一个基本的特征，那就是“强有力的推动能力”。无论人员如何搭配，一个具备强有力推动能力的变革团队应当具备以下特征。
推进团队必须具有组织、调动薪酬设计人员公司相关资源的权力，这样才能够给薪酬管理系统建设提供足够的人力、物力、财力上的支持。那么在薪酬设计人员的企业里谁具有权力和资源呢？几乎所有的人都会立异口同声地回答：“最高领导！”的确，也只有他们才具备绝对的调动组织资源的权力。因此，薪酬设计人员要想尽一切办法把他们拉入薪酬设计人员的推进团队里来，让他们亲自担任项目指导委员会的主任，也只有借助他们的力量才能保证薪酬设计人员公司管理变革的成功。
推进团队除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员对自己所在职能领域的运作十分熟悉，具备相当的专业知识。一般来说，能满足这个条件的最佳人选是公司各个部门的负责人。让各部门负责人加入薪酬管理建设推进团队最大的好处是：因为他们对各自的职能领域十分熟悉，所以就能够及时提供有关职能领域的信息，并与薪酬设计人员一道去分析。同时他们具有在部门内调动相关资源的权力，这使得他们是其部门内管理变革发起的最佳人选。
推进团队中必须还有一部分成员是薪酬管理建设的专家，他们精通薪酬管理建设所必须具备的专门知识与技术。这些专家必须具备如下基本条件：
（1）掌握研发、生产运营、企业战略管理、市场营销、财务管理、人力资源管理知识，精通薪酬管理的各种方法与工具，如岗位价值评估、薪酬数据回归分析、薪酬架构设计、福利体系设计等；
（2）至少有过一个以上薪酬管理系统建设的成功项目经验，十分熟悉薪酬管理在战略执行能力提升的重要地位；
（3）具备强有力的沟通与演讲能力；
（4）了解公司实际运作特点（或具备在短时间内了解公司实际运作特点的能力）。
应当指出，在中国企业内部很难寻找到满足上述条件的“薪酬管理建设的专家”，因此很多企业会考虑邀请外部的管理咨询机构。但无论是从内部选拔还是外部聘请，“任职资格”都是选择的不二法门！
推进团队的结构一般由指导委员会和工作小组构成。如果薪酬设计是与外部咨询机构展开合作的话，咨询机构一般会与薪酬设计人员共同组建联合推进团队，该团队里既有咨询机构的技术专家也有公司的高层经理。在一般情况下，咨询机构会要求公司董事长（或CEO）来担任项目指导委员会的项目总监（客户方），项目总监在咨询项目中主要担任指导、监督及推动支持的职责；而公司工作小组的组长被称为客户方项目负责人（一般是公司人力资源总监），他在项目中主要承担与咨询技术专家具体的项目沟通、技术交流，并配合咨询技术专家主持薪酬管理的整个推进工作；而公司工作小组成员主要是在项目负责人的带领下，在咨询技术专家的指导下，收集分管领域内的与项目相关的资料并参加研讨。
编制推进计划是前期准备的第二个步骤。在这个步骤中，薪酬设计人员和推进团队要对后期薪酬管理系统的建设做出周密的安排，共同编排计划。
推进计划主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果四个方面的内容。薪酬设计人员应当详细列出项目推进的各个大步骤及大步骤中的每一项活动；同时计划表应当能够清楚地表明这些步骤活动的开始时间和结束时间；对于每一步骤及活动中各方担当的责任还应当明确确定；最后还要确定在各个步骤或活动结束后，薪酬设计人员应当获得的结果（即界定产出）。
以中科技股份有限公司为例，设计一张薪酬管理咨询项目计划表，如表2-1所示。薪酬设计人员可以参照该表编制薪酬设计人员的实施计划。
在正式开始薪酬管理系统建设之前，薪酬设计人员最好和推进团队在企业内部组织一次前期调查活动。它能够为薪酬设计人员在后期的宣传与方案的设计提供很好的帮助，组织这次调查活动主要是了解企业员工对目前薪酬体系的认同程度，同时了解目前企业薪酬体系所存在的问题。
为了确保前期调查工作顺利展开，薪酬设计人员和推进团队人员还必须掌握前期调查的方法。薪酬设计人员可以选择两种方法来进行前期调查：一是访谈调查法；二是问卷调查法。这两种方法都有各自的特点与适用范围。
访谈调查法是指由薪酬设计人员的推进团队人员与薪酬设计人员对事先确定的受访者进行一对一沟通，以获取所需信息的一种方法。由于访谈调查法是一个互动沟通的过程，双方可以就一些薪酬设计人员在薪酬方面特别关心的一些问题进行深入的沟通与探讨，因此从理论上讲，访谈调查法能有效地挖掘受访者内心深处最为真实的想法，有助于澄清深层次的问题。
但是，由于此次专题访谈是企业自己组织的，因此受访者可能不太愿意说出自身真实的想法或感受。例如，他可能不太认同目前的薪酬分配制度，但是为了附和口头上说对目前的薪酬十分满意。结合无记名问卷调查结果或者聘请外部咨询来展开调查来分析更为有效。
同时，薪酬设计人员还要指导推进团队的访谈人员在访谈的过程中注意几个方面的问题：① 营造一个良好的、宽松的沟通氛围，在座位的安排上应尽量造成一种亲切感；② 让访谈人员对谈话中的重点问题进行记录；③ 要求访谈人员学会倾听的技巧，尽量让受访者阐述自己的看法，不要在访谈中轻易发表自己的观点等。
在正式访谈展开之前，薪酬设计人员及推进团队成员间事先拟定一个结构化的访谈提纲，这样可以避免在访谈过程中遗漏一些薪酬设计人员需要澄清的问题。
表2 -1中
科技股份有限公司薪酬管理咨询项目计划
续表
续表
问卷调查法是前期调查的常用方法之一，它要求薪酬设计人员和推进团队成员事先设计好一个调查问卷，然后将这个问卷发放到受访者手中，让受访者回答问卷中所提的问题，以此来收集需要的信息。问卷调查法灵活性很高，最大优势是可以以较低的沟通成本获得大面积的样本信息，同时对于企业很多在异地工作或出差没有条件展开访谈的人员也可以采取问卷调查法。在实际操作中，既可以采取全面调查也可以采用抽样调查。
事实上，问卷调查法也是访谈调查法的一个有效补充。在实施中，薪酬设计人员要特别注意调查问卷的设计。如果薪酬设计人员觉得受访者素质水平较高，问卷可以设计成开放式的；如果薪酬设计人员觉得受访者素质水平较低，则尽量将调查问卷设计成封闭式的。在条件允许的情况下，薪酬设计人员可以组织一次问卷调查的填写会，这样做虽然使得填写人思考的时间减少，但是往往可以使填写人获得无干扰的环境，确保其填写的独立性。如果涉及一些敏感的问题还可以采取无记名填写方式进行。还有一点也是非常重要的，无论是现场填写还是非现场填写，薪酬设计人员必须在规定时间内收回调查问卷！最后要注意的是，薪酬设计人员对收回的问卷还要进行汇总整理，只有将大量样本对同一问题的答案统计出来后，问卷才能真正发挥它们的作用。在统计分析的过程中，薪酬设计人员和推进团队成员还要注意鉴别填写答案的可信度，对于一些明显可信度低的问卷应当予以剔除。
应当指出，由于问卷调查法有利于大量样本的统计。同时如果是薪酬设计人员自己组织薪酬管理系统建设，一般来说利用问卷收集大量员工信息是薪酬设计人员此次调查的重点。调查问卷设计问题的维度基本类似于访谈提纲，但在表现形式上存在一定的差异。
案 例
中
科技股份有限公司——问卷调查表
尊敬的中
科技股份有限公司员工：
为了便于深入了解公司的薪酬管理现状，我们特意设计了本问卷，收集了解您对公司薪酬管理现状的看法，在填写时您请注意：
（1）本调查问卷共有23个问题，问题采用单项选择的形式，简明扼要并易于回答。
（2）您可以匿名填写此份调查表（请在括号内填写您选择的字母）。
（3）本调查问卷的保密性为A级，任何信息都将严格受到保密，佐佳咨询将保持统计流程的独立性，不会给公司任何人翻阅您填写的信息，所以您可以放心回答。
（4）当有超过50%的题目不做回答时，本问卷将做无效处理。
（5）请您按实际情况作答，否则将影响调查效果。
（6）如果您对本问卷有任何疑问，请直接致电021-51688731。
姓名 年龄 岗位 性别
部门 工龄
注：
本问卷属于匿名问卷，所以“姓名”是根据您的自愿填写的，您可以选择不填写；“岗位”只需要写高管、中层、基层即可，不必填写您的岗位名称；
“部门”只需要填写“生产部门”或“非生产部门”即可。
问卷主体内容：
1．您觉得自己努力付出与工资回报比例状况如何？（ ）
A．完全超出 B．基本平衡 C．不确定 D．不够 E．非常不够如果选择后两项，请简单做一些说明
2．您觉得自己的工资与公司其他等岗位的人相比怎样？（ ）
A．非常高 B．较高 C．不确定 D．较低 E．非常低如果选择后两项，请写明简要理由或感受
3．您觉得目前的工资就是您个人价值的体现吗？（ ）
A．肯定是 B．应该是 C．不确定 D．不是 E．绝对不是如果选择后两项，请写明简要理由或感受
4．您认为目前公司薪酬体制是否科学？（ ）。
A．非常科学合理 B．较科学合理 C．不确定D．不够科学合理 E．非常不科学不合理
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
5．目前公司薪酬制度与其他公司相比在对外部人才是否具有吸引力？（ ）A．非常吸引 B．较吸引 C．不确定
D．不够吸引 E．几乎没有吸引力
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
6．您认为目前公司在薪酬激励方面和对员工的激励作用如何？（ ）
A．非常强的激励 B．较强的激励 C．不确定D．激励性不够 E．非常差
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
7．您觉得目前公司薪酬的计算方式是否科学？（ ）
A．科学 B．一般 C．不科学D．有些乱 E．非常晦涩难懂
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
8．过去的一年您的工资增长（ ）。
A．非常合理且令人满意 B．较合理比较令人满意 C．不确定D．不合理也不令人满意 E．非常不合理令人很不满
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
9．您觉得目前企业的发展与员工的工资关系是（ ）。
A．利润增长时员工一定会得到工资增长
B．利润增长时员工可能会得到工资增长
C．不确定
D．利润增长时员工不会得到工资增长
E．利润增长时绝对得不到工资增长
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
10．您对目前公司福利方面的看法是（ ）。A．多种福利，且额度合适
B．多种福利，但额度过低
C．不确定
D．基本上没有什么福利
E．完全没有什么福利
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
11．有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时，公司态度是（ ）。A．非常欢迎，积极采纳和接受意见
B．基本上会有一些正面的改善，但比较被动
C．不确定
D．听听而已，没有什么改变
E．非常敏感，尽量压制
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
12．在过去的一年中，绩效工资的发放（ ）。
A．有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据B．有些简单的考核制度和表格，但不科学
C．不确定
D．完全失控
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
13．上一年度公司对员工薪酬制度方面的意见征询工作（ ）。
A．开展得非常好
B．比较好
C．不确定
D．不太好
E．非常差
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
14．您觉得公司一线员工对他们的薪酬（ ）。
A．很满意 B．基本满意 C．不确定D．不太满意 E．非常不满意
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
15．您觉得公司一般管理人员对他们的薪酬（ ）。
A．很满意 B．基本满意 C．不确定D．不太满意 E．非常不满意
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
16．您觉得公司中层管理人员对他们的薪酬（ ）。
A．很满意 B．基本满意 C．不确定D．不太满意 E．非常不满意
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
17．您觉得公司高级管理人员对他们的薪酬（ ）。
A．感到很满意 B．基本满意 C．不确定D．不太满意 E．非常不满意
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
18．公司每月支付薪酬及时性如何？（ ）
A．非常准确和及时 B．基本准确和及时 C．不确定D．不够准确和及时 E．经常拖欠如果选择后两项，请写明简要理由或感受
19．主观上给您的薪酬满意上打（ ）分。
（按照100分为最高分，您选择一个您对您现有工作的薪酬满意的分数）
20．目前公司全部岗位的固定工资（ ）。
A．是通过科学合理的工作分析后制定的
B．通过粗略的调查分析后制定的
C．不确定
D．管理者凭经验制定的
E．完全没有任何依据
如果选择后两项，请写明简要理由或感受
21．下面哪个观点您更认同？（ ）
A．目前薪酬采取一岗一薪十分合理
B．不确定
C．目前薪酬采取一岗一薪十分不合理，不利于员工职业发展
22．您认为您现在的薪酬结构，对您的工作有激励作用吗？（ ）A．有很强的激励作用
B．有一定激励，但是不是很直接
C．没有任何激励作用
23．您认为本次薪酬变革重点是（本题可多项选择）（ ）。A．设计好中高层经理的短期与长期激励
B．设计好全员的激励
C．提高全员的工资水平
D．不一定要提高全员的工资水平，但是要提高中高层薪酬水平
E．不一定要提高全员的工资水平，但是要提高生产工人的薪酬水平
F．不一定要提高全员的工资水平，但是要提高管理职员的薪酬水平
G．突破一岗一薪，实施一岗多薪，打通薪酬通道
为了获得企业全体人员的支持、参与整个薪酬管理体系的构建活动，薪酬设计人员还要领导推进团队组织做好实施前期的宣传、培训与学习工作。在这个环节上薪酬设计人员有以下几个方面的工作要做。
（1）动员大会。召开动员大会的目的是要向企业全体员工传递一个信号：企业的决策层领导已经下定决心将薪酬管理的革命进行到底。动员大会上，企业最高领导的发言显得尤为重要，只有当最高领导竭力去倡导的时候，企业的其他员工才会重视、配合并参与其中。
（2）网站宣传。企业网站是一个比较好的和员工沟通信息的渠道。薪酬设计人员和推进团队成员，可以在企业的网站上发表关于薪酬管理方面的文章及企业新闻；薪酬设计人员还可以运用企业的BBS论坛和广大员工进行薪酬的互动沟通。特别是那些在异地工作的员工，他们可以从网站上了解、学习和下载关于薪酬管理的信息。
（3）培训。薪酬设计人员和推进团队可以组织几次培训。如果企业人数众多，参加培训的人可以是企业的管理骨干人员。通过前期的培训，薪酬设计人员可以使企业骨干人员初步掌握薪酬管理相关的基础知识，便于以后薪酬设计人员在后期的推进中有更便捷的沟通。
（4）发放宣传资料。各种宣传资料能够使得企业员工在参加培训、动员大会之后，更加详细地了解薪酬管理。因此薪酬设计人员和推进团队应当准备好薪酬管理相关的学习与宣传资料，打印装订培训的教案，购买薪酬管理书籍并发放到企业全体员工的手中。
（5）分小组学习。薪酬设计人员和推进团队还可以向企业各个部门经理提出分小组学习的要求。为确保分小组学习不流于形式，薪酬设计人员可以让他们编制学习计划，并根据计划检查监督他们的执行情况。这里需要强调的是，企业各级主管，特别是各部门经理对薪酬管理知识的吸收与理解程度，往往会直接影响到企业薪酬管理推进的成功失败与否。
在开始构建薪酬管理体系之前，要收集相关资料作为信息输入。因此，薪酬设计人员和推进团队需要准备资料收集清单。这个资料收集清单最主要的作用是能够帮助薪酬设计人员正确地开始薪酬管理信息的获取与使用。下面以中
科技股份有限公司为例，编写一份资料收集清单。
案 例
管理咨询项目资料收集清单
中
科技股份有限公司项目启动前准备的相关资料：
1．中
科技股份有限公司发展历史及当前基本情况简介；
2．公司领导班子简介及部门以上负责人姓名（如有联系方式最好）；3．组织机构图、部门职责、部门及车间的岗位设置；
4．《岗位说明书》或岗位职责资料；
5．公司发展战略规划及相关支持性资料；
6．员工手册、企业文化资料；
7．2008年公司领导的述职报告或年度工作总结；
8．2009年经营计划及其执行现状相关资料；
9．公司的业务流程资料；
10．人力资源管理制度及相关资料（人事任免制度、考核制度、薪酬制度与资料、培训、招聘入职管理等）；
11．企业其他基本管理制度（如经营计划管理制度等）。
本项目重点的资料皆以红字标出，其他资料如果暂时无法收集，后期可在咨询顾问指导下收集，并在访谈中补充信息。
从资料收集的经验上来看，有时薪酬设计人员可能难以完整地收集清单上罗列的所有资料。如果在实际工作中出现资料难以收集的现象，薪酬设计人员首先要检查一下上述资料名称在企业中是否与核对表中所列出的名称有出入。有些资料文件的名称可能与薪酬设计人员事先所罗列的资料名称不一致，但有部分内容对所列资料具有一定的价值。
当薪酬设计人员把这些名称完全不同的资料文件收集上来后，利用资料收集清单来核对哪些信息资料还没有完全地收集上来。对于那些经过初次收集没有收集上来的信息资料，薪酬设计人员和推进团队可以考虑采取问卷调查或内部访谈的方式展开第二轮的信息收集。完成资料收集后，薪酬设计人员和推进团队就准备进入最激动人心的时刻——澄清公司薪酬战略。