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在战略执行的解决方案中，薪酬管理对企业的战略执行有着最直接的影响，主要表现在以下几个方面。
战略执行由三大决定性要素构成：目标与责任、愿力、能力。而构建员工战略执行的愿力，提高其工作的积极性与主动性，一直是中国企业创业者的伟大梦想，他们时时刻刻都在期望企业员工能够和他们拧成一股绳。要使企业员工“将企业的事业当成自己的事业来做”，光靠企业领导者大喊口号是没有任何意义的。利益关系是驱动个体行为非唯一的，却是极其重要的影响因素！企业领导者只有高瞻远瞩，只有下定决心作分配制度的改革，并透过绩效评价体系的牵引，才能真正实现企业利益与员工个人利益的同步化，才能从根本上解决员工战略执行愿力的问题。
将绩效评价与薪酬管理对接起来的目的只有一个：激励并指导员工有效地执行公司战略，真正地实现企业利益与员工个人利益的统一。
到今天为止，仍有一部分中国企业在薪酬分配制度上存在着两大问题：一是国有企业分配中的“平衡主义”；二是薪酬支付上的随机化（主要表现为支付员工薪酬跟着感觉走），这是众多民营企业的通病。
无论何种薪酬管理模式对企业员工的士气都将产生负面影响。在部分企业中，众多员工对不良薪酬分配制度已经“见怪不怪”，企业薪酬文化极度不适应企业未来发展的需要。到今天，在一些国有企业中仍旧存在着“薪酬分配上比资历、比关系，漠视成绩优异者的主流薪酬文化”，用企业自己的话说叫“搞平衡”，这种无奈的人为“平衡”到最后又都无法实现“平衡”。而部分民营企业领导者由于长期以来在分配中跟着感觉走，导致众多善于做表面成绩或者与领导者接触较多的人得到更多的加薪机会，薪酬分配中机会主义盛行。
将“战略绩效主线”与薪酬管理对接起来，能够有效地帮助这些企业建立“以业绩为导向的主流薪酬文化”，能够有效地引导企业员工逐步改变原有分配价值观。这种企业内部的薪酬文化将是以贡献为基准的，也只有具备了这样的薪酬文化，中国企业才具有良好的战略执行力。
如前所述，能力是企业战略执行的决定性要素之一。即使企业有了“目标与责任”，员工也具备战略执行“愿力”，但是如果他们缺乏战略执行所要求的“能力”素质，企业也不能取得预期的战略执行结果。
培育员工“能力”，需要将企业战略核心能力转化为员工的技能与专长。这种技能与专长实际上就是员工“能力”素质的标杆，企业要根据员工队伍实际的“技能与专长”和标杆的“技能与专长”的差距制定人力资源工作计划以弥补这种差距。同时，企业的薪酬管理体系要能够体现这种价值差异，以通过薪酬文化牵引员工不断地、主动地提高个体能力，这一点在一些高科技企业尤为明显，因为高科技企业的核心能力往往与人才队伍有着最直接的关联性。在这种情况下，企业就要善于制定“能力为基准薪酬模式”以鼓励员工自觉地、不断提高自我能力素质，进而打造企业核心能力来支持战略执行。
案 例
深圳
控股集团是一家以能源服务及高技术产业相结合的多元化、多层次发展的公司。从最初的电梯配件制造起步，集团脚踏实地、把握机遇逐步发展成为国内颇具实力的综合性大型公司。与此同时，集团不满足于现状。随着新科技的发达势头，集团高瞻远瞩，向通信行业扩张。通过十几年的发展，集团已经筑起了以能源、机械、房地产、通信等几大主导产业体系。
2008年以来金融危机对全球企业的影响日渐其深，开源节流降低成本成为很多企业的首选。从大刀阔斧的裁员降薪到无薪休假、缩减福利，在一定程度上缓解了企业的人工成本压力，但是不可避免地产生了新的问题。例如，在薪酬竞争力降低的情况下，企业面对着如何保留和稳定核心人才，以及企业战略如何执行下去等问题。
深圳
控股集团虽然是一家大型的多元化公司，但由于涉足产业较多在金融危机面前也出现了资金问题，是放弃某些产业还是继续经营下去，集团领导也举棋不定！最终，集团领导采用了相对保守的做法——开源节流来降低成本，从员工薪酬身上做起了文章，他们没有想到后果，只觉得是暂时的举措。可是员工不这么认为，尤其是到了经济第二次探底的时候，物价飞涨，员工的工资不足以维持生计的时候，员工抱怨增多并消极办公。同时，公司的核心骨干也接二连三地辞职离开公司，即使没走的员工在公司里也是敷衍了事。公司年初制定的战略分解到各个部门，最终因员工不能积极地完成自己的目标导致公司战略难以实现，公司的业务急剧下降……公司不得不将不景气的产业砍掉，抽出资金来支持其他产业的发展。
上述种种现实使得该集团为了规避金融危机采取的措施不但没能改善公司运营状况，反而造成公司关键岗位人才的大量流失，同时调整了产业结构。公司战略最终的没能达成，说明了企业在调整薪酬的时候没有考虑如何留住公司的核心人才，如何提高公司战略执行能力。