下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
“战略是主线”，即企业培训必须牢牢围绕战略系统进行。培训不仅本身是一个系统，还应该是战略系统的一个有机组成部分。只有在理解企业战略目标的基础上，才能制定符合实际的培训方案。企业培训应该从企业的人力资源计划出发满足企业及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定员工培训的目标，选择培训内容及培训方式等。
AAB公司是一家专业生产手机、掌上电脑等电子产品的公司。公司培训部经理老王上一年由于在公司培训工作中成绩突出被评为“五星级员工”，有了精神上的奖励，年底还得到总经理的一个大红包，老王觉得非常开心。
春节刚过，老王就将本年度的员工培训计划提交总经理审批。老王心里想：部门年度工作计划我是第一个交的，总经理看过肯定很高兴。“五星级员工”就得有个“五星级员工”的样子。
等到第五天，终于有了消息，总经理秘书通知老王及其他部门经理开会，专门讨论那个上交的培训计划。老王一听，高兴坏了，心想：肯定总经理又要表扬我了。
总经理让老王介绍一下年度培训计划的内容。老王像上一年年底介绍他的先进事迹一样开始介绍他的员工年度培训计划。
一边说，老王一边露出自鸣得意的神态。但是，这时候，总经理打断了老王的介绍，总经理问道：“老王，你清楚我们公司是做什么的吗？”
老王一听，觉得总经理话中有话，但又不敢多想，就回答道：“我们公司是专门生产手机、掌上电脑等电子产品的呀！”
“那么，我们公司今年将要做什么呢？”总经理继续问道。
“我们今年计划在原来手机和掌上电脑两个主导产品的基础上，斥资50亿元人民币兴建一个国内最大的笔记本电脑生产基地。”老王想这么大的事谁不知道。
只听总经理又问他了：“如果我们公司要投入生产笔记本电脑的话，这方面人才从哪里来？”
“我们公司不是一贯坚持人才都要自己培养的吗？”老王说。
“那在你的计划中，我们没发现哪条是针对生产笔记本电脑的技术人才的培训的啊？”
老王一听，傻了，自己怎么忘了这么重要的一个内容啊！
看到老王在台上出丑，其他部门经理偷偷乐了。
老王遇到的问题，最根本的原因就是培训与战略脱节。AAB公司本年度的战略是兴建国内最大的笔记本电脑生产基地，这样就需要大量的生产笔记本电脑的技术人才，因此公司的培训计划必须重点考虑进行这方面人才的培训。然而在老王的培训计划中却没有针对公司战略所需人才的培训。
战略性企业培训与人力资源开发是以企业战略与经营目标的实现为目的，从企业经营战略到年度经营计划，从年度经营计划到人力资源开发计划，分析制定在一定时期内的培训需求计划，并且培训计划不断地随着企业业务的变化而调整，真正地服务于企业发展的需要。
所以，系统的培训计划要根据基于企业战略的人力资源计划来制定，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。所以，培训的发展方向将是建立符合企业发展需要的员工素质模型培训体系。
从战略的角度思考培训问题要做到以下几点。
（1）树立培训是企业战略性投资而非短期性支出的观念。我们必须摒弃将培训作为一种支出的传统观念，把员工的知识、素质和技能开发列为长期发展战略，把学习作为提升员工素质和企业竞争力的根本途径。
（2）建立与培训相适应的组织结构和制度。员工的培训需要从组织和制度上进行相应的保证，建立相应的人力资源培训的组织机构可以保证员工的培训始终处于企业的有效管理之下。
（3）注重从战略的角度来进行培训。根据美国经典的战略研究，企业战略决定企业的组织结构，把员工培训与企业战略相结合是十分必要的。只有与企业战略、组织结构相适应的员工培训体系才能够有力地支撑企业战略的实施。
（4）把培训与企业文化有机结合起来。很多企业的人力资源管理失败的关键问题就在于不能把所有的人员有效地整合到企业目标中去。只有通过有效的员工培训体系，向企业员工传输企业文化、共同愿景，才能减少因为目标不一致而产生的企业内部的冲突，降低企业的交易成本，提高企业整体运作的效率。
（5）注重深度培训，构建企业竞争优势。深度培训包括三个方面的内容：一是着眼于企业未来发展对人才的需要安排培训计划；二是把不断提高员工综合素质、培育企业文化作为培训的重要目标；三是建立科学的企业培训机制。
（6）系统地评估培训需求，动态地实施培训。我们不能根据单一的因素、用单一的标准来评估本来复杂的培训需求，而要按照企业的实际，制定长期培训计划，系列地、动态地开展培训。