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人力资本的独特性是指其技能的不可复制和不可模仿性。不同的人员（包括高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员等）在企业中扮演着不同的角色。在对受训人员进行培训时不可一概而论，不仅要看到他们现在的角色，还要清楚他们将来在企业中占有的地位。
所以在做培训的时候就要注意受训人员的划分，针对不同的层次和需求进行不同的培训。假如将不同层次的人划分在一起培训，那么可能应该培训的人员没有得到培训；对一些人来说，应该培训的东西在培训的课程中根本没有体现，不需要培训的东西却充满了培训课程。
A公司是一家大型民营纺织企业，面对员工积极性不高、工作的质量不高、产品的售后问题不断等问题，公司认为管理层的管理不善是其中一个很重要的原因。公司总经理李力决定对管理人员进行培训，并将培训的设计、实施、改进等交由人力资源部负责。
李总决定，企业80%的管理人员都应该参与培训，并且把他们分为两大块：基层管理人员和高层管理人员的培训。培训后半年过去了，李总发现公司的生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题，如员工积极性下降、企业文化混乱、上级与下级之间冲突不断等。李总很困惑：为什么培训在公司中发挥不了应有的作用呢？
A公司虽然做到了培训的基本分层，却没有更深入地进行细分，只是将公司的所有员工分为两大部分培训，这个分类过于粗糙。对管理层的培训，应当注意培训的是管理人员哪方面的能力，是不是所有人都适合同样的管理课程？在基层管理人员中有没有应该得到提升的、有潜力的人员存在？
简单的流水线的管理培训是枯燥的，同时也在一定程度上限制了员工的积极性和潜力的发挥。
很显然，A公司在做培训计划时并没有考虑到这些，这也是导致原有的问题没有解决反而出现新的问题的原因。
A公司在做培训时，应该更深入地认识受训人员，从而做出正确的受训人员划分。这样可以使不同的人得到最大的发展空间，通过培训真正地解决公司的问题。
（1）发挥价值。管理者要提高技术和管理水平，发挥自己所处位置的作用，为所在的团队提供价值。
（2）工作要有计划并及时总结。这样可以持续地分析部门和个人的目标是否符合企业的发展需要，部门和个人的努力是否和整个企业的努力合拍。
（3）绩效管理是提高企业和员工效率的有效工具。将企业的目标横向地分解到各个部门乃至每位员工，纵向地分解到各个阶段的目标和任务；同时也要将企业的职责横向地分解到各个部门乃至每位员工，纵向地分解到各个时间段。处于社会的大环境下，企业和员工希望做的事情、愿意做的事情及各种各样的选择很多，通过绩效管理，大家可以统一认识，并将目标放在特定的焦点上。
对于潜力人员的培训，应得到企业的重视。
家乐福结合多年的管理经验与培训经验，制定了高级管理人才培训项目（Executive Training Program，ETP）。ETP项目由ETP培训部专门负责，每年从报名者中择优选择富有潜力的优秀员工进行集中培训。
企业对这类员工的培训应着重于加强其对企业的忠诚度。另外，在培训的过程中要加入观念的培训，特别是企业价值文化的培训，从而减少这类员工的流失率。
随着知识经济时代的到来，掌握最有价值的知识资本的知识型员工日益成为企业提升竞争力的宝贵资源。在人员流动日益频繁的今天，如何降低知识型员工流失给企业带来的损失是企业人力资源管理中的一大难题。对于后备人员的培训则是这个环节的关键。
后备人员就是那些提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失的候选人。
对于后备人员的培训要注意以下几点。
（1）为后备人员提供更多的培训机会，建立一套面向未来的培养计划。这样可以使后备人员更深地挖掘自己，使得在上岗的那一天，后备人员就已经可以完全胜任企业所交付的工作。
（2）帮助后备人员自主进行职业生涯管理。开展职业生涯管理，可以使后备人员清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低后备人员的流失率。
（3）实施内部流动制度。企业内部人员的流动可以让不同岗位的人员认清自己的岗位在企业中的作用，并且可以给后备人员提供有效的发展途径，可由其选择自己所擅长的岗位，有助于企业在培训的同时塑造复合型人才。一旦企业内出现不同岗位的空缺时，可由后备人员以最快的速度填补。