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培训是为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标计划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平。在做培训之前，要进行对培训岗位需求的分析；而在做系统的培训之前，这一需求的分析就必须落实到纸面上，因此需要撰写培训需求报告。
近年来，M公司的培训工作虽然在各方面的努力下有了很大的进步，但无论是公司管理层还是一线员工，对培训工作并不满意。2008年M公司发生了两起安全事故，所有矛头都指向了培训部门，指责其培训工作不力。在此背景下，M公司对员工培训展开调查，发现以下问题：虽然公司做培训计划，也对公司员工的培训需求进行调查，但是调查仅仅是通过发放表格的形式，让各部门上报自己的培训要求及计划。由于各部门领导对培训工作不够重视，一般都是按照年度生产计划，随便填填了事。培训部门对收集的调查表很少认真分析，最终使得培训工作在内容上与实际需求脱离，导致后期的培训缺乏实际效果，并不能引起员工的兴趣。
木桶原理是许多管理人员所熟知的一个管理实例。
一家企业好比一个大木桶。这家企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时，这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。
从另一个角度讲，这个例子还有另一层含义：不对企业的分析落实在纸面，又如何知道木桶的哪一块板子是最短的呢？
不同的岗位做出的需求分析都是不一样的，甚至对于同一个岗位的不同层次的员工的培训，所做出的需求分析都是不一样的。
同样是经理层，销售经理和管理经理的职责是不一样的，怎么共同培训？地区级销售经理和总部的销售经理的职责又是不一样的，又怎么能够同一而论？在认清这一点后，企业在培训前就应进行对不同岗位的需求分析，并对结果进行有效的整合。
做好培训需求调查与分析包括两个方面：做好组织层面的培训需求调查分析和做好员工层面的培训需求调查分析。
对于组织层面的培训需求调查分析，要使得最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展。
对于员工层面的培训需求调查分析，更多地以问卷调查法和面谈法为主，调查中应该包括的信息有理想工作绩效、实际工作绩效、受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对比，岗位应有知识、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的对比，找出其差距所在和造成差距的原因，最终形成一份详细的调查结果报告，交由最终负责培训的培训师。
得到所有的结果之后，对结果进行审核（审核其可靠性），分类（对不同问题、不同的结果进行分类），编码（对分类的结果进行编码），统计（对于可数字化的结果进行统计、加总），制表，划百分比（使得结果更为清晰、直接），再次审核（检查整合的过程中是否存在操作性的错误），打印，提交，存档等。
培训师综合了企业和员工两个层面的需求后，将企业的战略发展与员工的个人素质提升相结合，根据调查所得结果再形成一份可行性分析报告，提出真正有针对性的解决问题的培训方案。确保培训需求的分析报告，是在整理所有的培训需求后所得到的。
最后就是总结反馈，这一步骤也是很多企业培训时易“省略”的环节，似乎交了报告就一了百了，而不顾调研的真正目的是否达到。