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培训并非万能药方，也无法包治百病，不要期望用培训来解决所有的问题。而且培训是一项系统工程，培训工作的前前后后都需要运用系统化的思路进行系统化的运作，绝不可盲目进行，草草收场。
S公司是国家定点生产某机械产品的国有大型企业，现有员工3800人。多年来，经济效益平稳增长，为当地的经济发展做出了相当大的贡献。但自2009年上半年以来，公司经济效益急剧下滑，生产经营工作非常被动。公司领导反复思量，一致认为是“培训缺乏导致的结果”。
为改变生产经营中的被动局面，公司领导决定立即着手对公司全体员工进行培训，从整体上提高员工素质，缩小与公司需求之间的差距。于是，公司上下掀起了大规模的培训运动。从高级技师到普通员工，从部门经理到车间主任再到班组长……都被纳入了受训范围。培训内容包括基本技术培训和管理能力的培训。一个月后，两个月后……直到2009年年底公司的整体业绩非但没有任何改观，反而又出现了下滑。公司领导仔细推敲，得出的结论是“培训不利犯的错”。因此，公司领导和人力资源部在深刻反思的前提下，制定出了新一轮的培训方案……
不幸的是S公司在2009年一年当中大型培训进行了三次后，公司的经济效益仍然不见起色。而对S公司造成更大打击的则是公司内部的不少精英，由于公司经济效益不断滑坡，而自己培训后又无用武之地，因此在培训结束后纷纷另谋高就。S公司不断上演着“为他人做嫁衣”的悲剧。反复培训未果再加上培训后的人才外流，令S公司领导深刻感叹道：“都是培训惹的祸！”于是公司领导伤心之余决定不再做培训。
S公司接二连三的“救火式”培训进行得不免有些戏剧化，而最终却以失败告终。在公司领导痛定思痛后得出不再做培训的结论时，我们不禁要问：培训怎么了？真是培训惹的祸吗？其实，该公司反复培训最终失败的关键原因在于以下5个方面。
S公司在2009年突然间碰到经济效益急剧滑坡的局面，公司领导表现出来的是措手不及。为了尽快改变公司所处的被动局面，公司领导想当然地把效益滑坡的原因归结为缺乏培训。作为一家老牌的大型国有企业，S公司虽然多年来经济效益都在平稳增长，但是，并不能因此就能说明公司内部的日常管理不存在问题。俗话说：“冰冻三尺，非一日之寒。”多年来，S公司没有对现有员工进行相关的技能开发是导致公司经济效益滑坡的原因之一，但是决不是唯一的原因。有些因素，如领导决策、工作流程、交流与参与制度、公司组织结构和企业文化等都可能导致公司经济效益急剧滑坡。S公司由于对绩效滑坡的不恰当归因而进行的反复培训，不但造成公司人、才、物的巨大浪费，反而招致“赔了夫人又折兵”。总而言之，不管公司业绩出了什么问题都用培训的方式来解决的观点太过偏颇。要知道：“培训不是筐，不能什么都往里面装！”
S公司虽然把经济效益下滑的主要原因归结为缺乏培训，但是对于缺乏什么样的培训却没有准确的定位和仔细的推敲。由于公司的培训没有建立在科学的需求分析基础上，对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，以致出现两种后果：①培训工作带有很大的盲目性和随意性。S公司领导只凭自己的主观判断就对培训需求加以界定，盲目地制定培训计划，而且低水平反复开展。②受训人员缺乏针对性。S公司进行的大规模的培训运动——从高级技师到普通员工，从部门经理到班组长……都被纳入了受训范围。也就是说，S公司把该培训的人进行了培训，把不该培训的人也纳入受训范围，不加区别地进行全员“一揽子”培训，如此一来，尽管培训进行得轰轰烈烈，但是“眉毛胡子一把抓”，缺乏针对性，更缺乏培训需求与公司实际需求之间的成功对接，最终导致培训效果大打折扣。须知：“广覆盖”的“一揽子”培训并非提高业绩的捷径，只有科学的、有针对性的培训才能达到预期的目标。
S公司只知道要通过培训提高员工素质，来达到提高整个公司经济效益的最终目标，但是在具体的培训过程中完全忽视了培训的具体目标的设置，这也是导致S公司培训最终失效的一个重要原因。因为目标是导航线，目标的缺失等于方向的缺失，所以S公司缺乏培训的具体目标，导致两方面的恶果：一方面，员工在实际培训时无目标可寻，也因此缺乏学习的动力；另一方面，公司也没有以相应的目标来组织培训和对培训加以监控，最终使培训成为“无花果”。要注意：培训必须将公司的发展目标、岗位技能要求和员工个人的职业生涯设计三个层次相结合来设计，以此确定培训的具体目标。否则，可能导致培训最终成为“雷声大，雨点小”的“走过场”。
S公司只进行培训，没有选用适当的评估方法进行科学的评估，对培训的效果没有基本的认知，而且在此基础上反复进行培训，结果只能以失败而告终。一般来说，培训评估要从以下4个层次进行：①反应评估，这是第一级评估。在课程结束时，了解员工对培训项目的主观感觉或满意程度。②学习评估，这是第二级评估。着眼于对学习的度量，即评估员工在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。③行为评估，这是第三级评估。评估员工在工作中的行为方式有多大程度的改变。④结果评估，这是第四级评估。着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。而S公司失误在于没有选用合适的评估方法多层次、多角度地对培训效果加以衡量，只考察公司经济效益有没有得到提高，即仅仅将培训评估定位在结果评估的层次上。总之，S公司因缺少科学的评估机制，导致培训反复进行却徒劳无功。
S公司虽然为员工提供反复的培训机会，但忽视了培训的后期监督和人才提拔，令培训成果缺乏转化环境，员工感觉学而无用，因此纷纷跳槽，导致公司出现“赔了夫人又折兵”的惨局。现实的情况是如果企业对受训人员不加以充分利用，即使企业花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了企业需要的人才，最后也会导致“为他人做嫁衣”的结局。何况S公司没有为培训后的员工提供发展机会！培训的根本目的是学以致用，切实提高员工的工作技能，进而提高企业的经济效益。所以企业必须为培训后返回岗位的员工提供一个促进培训成果转化的环境，激励员工学以致用，将培训结果与一定的激励、反馈机制相挂钩。作为企业的管理人员，要认真分析员工跳槽的原因，尽力避免由于自身的失误造成企业人才流失。