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培训开发的“三观”是培训开发的战略观、系统观及全员观。要做好企业的培训开发工作，我们需要具有战略观、系统观和全员观，只有具有这三个观念才能使培训开发既满足企业的发展需要又能满足员工个人的发展需要。
有一个棘手的问题困扰着A公司人力资源部培训开发管理人员，像其他公司一样，员工的培训开发参与率很低。经常的情况是，不组织培训开发，老总不高兴，组织了培训开发，员工不来参加，要到办公室去请，人力资源部非常被动。为了改变这种局面，公司制定和下发了《员工培训开发管理暂行规定》，对培训开发的组织体系、培训开发计划与预算、培训开发形式、培训开发的考核与管理、培训开发期间的工资待遇等进行了详细的规定。公司在总部机关实行学分制考核，与绩效考核和年度效益奖挂钩。实行学分制考核后，公司员工的培训开发参与率大大提高。但在培训开发满意度调查中，员工反映了一些问题：一是培训开发的针对性不是很强；二是有时参加培训开发只是为了取得学分，参加培训开发的热情不是很高。
A公司下发了《员工培训开发管理暂行规定》，使培训开发工作有了制度上的保证，对培训开发实行学分制考核，将培训开发与绩效考核、年度效益奖相结合，大大提高了培训开发的参与率。但是培训工作还是出现了一些问题，原因在于该公司的培训开发工作缺少战略观、系统观和全员观。
只有将培训开发工作与企业战略相结合，才能使培训开发满足企业发展的需要。首先，要了解企业的战略目标和发展思路，使培训开发工作具有一定的超前性。企业的战略目标是企业的发展方向，是培训开发工作努力服务的方向。其次，要了解企业战略实施的具体步骤和实施时间表，制定企业年度的培训开发计划，人力资源部要根据这个具体目标和步骤制定具体的培训开发工作计划，并分解到各个年度。
培训开发是企业人力资源部的一项职能，要超越培训开发来看培训开发，培训开发必须和招聘、薪酬、考核工作相结合，培训开发绝对不是万能的，不能迷信培训开发的作用。在分析员工绩效不佳的原因时，分析员工的培训开发需求时，要结合公司的招聘、薪酬、考核等工作模块进行系统思考，全面反思人力资源部的各项工作，要分清是技能和知识的不足还是员工态度问题，有针对性地改善公司的招聘、薪酬、考核等工作，并制定员工的培训开发和绩效改善计划。只有知识和技能的缺乏和不足，可以借助培训开发来解决，态度问题用培训开发是解决不了的，要靠企业文化建设和薪酬福利政策的牵引，以及绩效考核的推动。
培训开发绝不仅仅是人力资源部的事，也是所有部门和全体员工的事。培训开发工作不能仅仅针对某一部分人，培训开发的受益面必须普及全体员工。