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生活中，我们总会遇到如下场景：当你入住酒店时，酒店前台的服务小姐极力推荐你成为他们的会员；当你在机场候机时，漂亮的地勤小姐不厌其烦地向你介绍成为某航空公司俱乐部成员的好处；当你去银行排队时，银行工作人员会极力游说你成为该银行的VIP客户。他们在干什么？为什么如此多的不同公司却重复着类似的行为？
传统上，企业总是把价格、促销、渠道和广告等作为获取客户的主要营销手段，因而产生了“4P”理论。虽然这些方式在一定程度上提高了销售业绩，但从长远来看，它们并没有真正留住客户。进入20世纪80年代以来，客户满意开始逐渐成为西方发达国家企业管理的经营理念，并开始在企业实践中应用。由于满意的客户往往表现出一系列重复购买或推荐购买行为，因而客户满意也就成为衡量企业成功经营的一种绩效指标。为了提高客户满意度，企业纷纷转向对品牌价值和品牌管理的关注，同时致力于通过不断改进产品设计及服务质量来提高客户满意度。一直到20世纪的90年代，大多数企业经营管理者仍然认为，客户满意管理能够直接为企业创造价值，是企业战略管理的一种重要手段。然而，当企业投入大量的资源来提高客户满意度并试图长期留住客户时，却发现许多声称满意的客户离开了，转向购买竞争对手的产品和服务。这种“客户满意悖论”现象的发生，让许多学者和业界人士感到不解和困惑。Jones & Sasser在1995年对汽车服务行业的消费者进行了一次调查，调查结果显示，这种高满意度、低保持率的客户所占比例高达85%～95%。这一现象表明，仅仅让客户满意并不能长期保持客户。后来学者们的研究也进一步证明，客户满意仅仅是影响客户忠诚的一个因素，并不是唯一决定因素，于是，理论界和业界开始了对客户忠诚的进一步研究和探索。
对于客户忠诚管理的实践探索，主要是企业为了减少客户流失，纷纷制订了一些客户忠诚计划，如会员俱乐部、飞行积分奖励计划等。不可否认，许多类似的计划产生了效果，但也有许多计划投入巨大却收效甚微。于是企业界有人认为，客户的忠诚培养是一个长期行为，公司的忠诚计划应该具有连续性和战略性。但由于理论发展的相对滞后，多数企业仍然无法对客户的需求做出有效反应，无法有效协调企业目标与资源支出之间的平衡。CRM等客户关系管理工具的相继出现为客户忠诚的提高做出了一定的贡献，但Forrester Research 公司的调查显示，实施一个典型的CRM项目，企业需要花费6 000万元到1.3亿美元，并耗费几年的时间才能完成（贾月娥、查明，2002）。因此，不少企业在无法控制如此巨大投入的情况下，开始把注意力从客户满意转向客户挽留、客户忠诚与价值的管理上，并把客户作为一种宝贵资源进行管理和应用。表1-2列示了实施客户管理所要求的组织变革（Jill Griffin，2000）。通过表格可以发现，在当前环境下，开展客户忠诚管理，企业的各个方面都面临着调整，企业必须及时做出调整，才能在竞争中获胜。
表1-2 实施客户管理所要求的组织变革
（续表）
把信息作为一种资源并应用到实践中，日本走在了其他国家的前面。第二次世界大战失败后，日本经济遭受严重打击，为了振兴本国经济，日本政府制定了“技术立国”的政策，把引进国外先进技术振兴日本工业确立为基本国策。这一政策实施的成功，加之日本人始终具有“国土狭小、自然资源贫乏”的忧患意识，使得他们把技术和技术信息的开发与利用迅速推广到经济、社会信息的开发与利用上，从而逐步确立了信息资源论的新思想，把资源观进行了扩充。