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战略规划重点要解决三个问题：从哪里来（或说在哪里），到哪里去，以及怎样去。大多数企业为实现自己的目标和完成使命，可以有若干种方案供选择，战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现企业目标和使命的各种方案的拟订和评价，以及最终选定将要实施的方案。
具体到人寿保险公司的战略选择就要回答以下几个问题。
① 采用何种战略态势：是稳健发展型，还是快速扩张型？阶段性的发展目标是什么（即发展到多大的规模）？
② 采用何种业务模式：是个人保险主导型、银行代理主导型、团体主导型，还是混合型？
③ 采用什么样的营销模式：是精兵制的代理人模式，还是低成本快速扩张的增员和组织发展模式？
④ 机构如何布局：是重点布局，还是全面布局？
⑤ 采用何种增长方式：是规模增长型，还是内涵价值增长型（即是靠机构拉动，还是靠内涵增长）？
⑥ 目标客户选择：是中高端客户，还是中低端客户？
这一系列问题解决的是公司定位、发展目标、发展模式、市场地位（规模）设定、商品策略、营销方法和手段等关系保险公司发展的根本性问题。由此也形成了各具特色和竞争力的人寿保险公司战略选择模式。
战略态势
战略态势的选择是最根本、最核心的战略问题。选择何种战略态势将直接影响业务模式、营销模式、机构设置、增长方式和目标客户的选择。战略态势主要有三大类，即稳定发展战略、积极发展战略和防御战略。在我国保险业这个新兴的朝阳行业里，防御战略暂时还不会涉及，因此下面只介绍前两种。
顾名思义，稳定发展战略是稳定地、非快速地发展。一个稳定的发展战略具有以下一些特征：企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；期望取得的成就每年按大体相同的、围绕行业平均增长速度的速度增长；企业继续以基本相同或相似的商品或服务来满足它的客户。
采用稳定发展战略能够保证企业战略的连续性，保证企业的平稳发展，不会因为战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构和管理技能等方面的巨大变动。然而，稳定发展战略也有一些不足之处：由于企业只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会，如果此时竞争对手利用这些机会加速发展的话，可能令企业处于不利的地位；采用稳定发展战略还可能导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为。
一般垄断行业和垄断竞争行业的企业领导者适合采用此种战略，如在公用事业、运输、银行和保险等领域。中国人寿保险（集团）公司（以下简称中国人寿保险公司）占据我国人寿保险行业的“半壁江山”，其分支机构已深入到我国广大的农村乡镇地区，目前采取的就是稳定发展型战略。在中国人寿保险行业中，素有保险行业的“黄埔军校”之称的个人营销业务领导企业——中国平安人寿保险股份有限公司采用的也是此种战略，不过是以个人业务为核心业务的稳健发展战略。
积极发展战略也称增长战略。采用积极发展战略的公司往往表现出以下特征：要比行业发展速度或商品销售的市场增长速度快；努力开发新商品、新市场、新工艺及老商品的新用途；机构扩张显著。
企业为什么要寻求积极发展战略？一是生存的需要，太小的规模无法立足；二是最高层管理者或领导班子所持有的愿景、目标和价值观。许多高层管理者将企业发展等同于他们个人的有效性和事业的成功，也就是说，他们所领导企业的发展成就足以表明他们作为企业领导人的有效性、能力和功绩。
一般在快速成长的朝阳行业里的新兴企业适合采用此种战略。例如，1996年成立的新华人寿保险股份有限公司（以下简称新华人寿保险）和泰康人寿保险股份有限公司（以下简称泰康人寿保险公司），受国内政策限制，2000年以前，它们只在总部营业。2001年我国加入WTO后，监管部门鼓励和支持中资保险企业加快发展，于是在2002—2003年两年间，这两家公司各自发展了150家左右的分支机构，覆盖了全国绝大部分地区，2006年两家公司保费收入均超过200亿元，由区域性中小型公司迈入了全国性中大型公司的行列，并进入了“中国企业500强”，2010年两家公司保费收入更是分别达到了936.4亿元和867.6亿元。
然而，积极发展战略也有风险。俗话说，发展本身就是一种冒险。企业规模越来越大并非好事，发展本身是无用的。正确的道路应该是不断完善，发展应该是“做了正确的事情”的结果。事实上，短期内过快的发展可能导致效率下降，从长期来看这可能是非常有害的。因此，企业在选择发展战略之前，应该弄清楚以下三个问题：企业的资源（主要是指财力资源和人力资源）是否充足；如果公司由于某种原因暂时停止执行该战略，其竞争地位能否维持；政府的法规是否允许企业遵循这一战略。
目前，许多新兴人寿保险公司受到以快制胜、“跑马圈地”思想的影响和在外资保险公司大量进入和大幅扩张前迅速占领市场心态的蛊惑，采用非常积极的发展战略。然而，发展结果却大不一样，一些公司发展过快，导致人才储备严重不足，财力资源也捉襟见肘，最终导致效率下降，业绩大幅滑坡；这些公司高层人事的不断变动从另一个方面说明了其业绩欠佳，过分积极的发展战略受到了挫折。
业务模式
人寿保险业务主要有个人营销业务、银行代理业务和团体业务三种。团体业务是我国早期人寿保险业务的主导业务，新华人寿成立伊始，就是靠团体业务迅速崭露头角的。个人营销业务模式是由友邦保险带入我国的，随着中国平安保险公司全国机构布局的展开而风靡全国，并成为核心业务。银行代理业务在21世纪初才进入我国人寿保险市场，但由于借助银行庞大的营销网络资源和信誉，业务规模迅速膨胀，目前已与个人业务、团体业务并驾齐驱。然而，其业务的内涵价值并不高，在三大业务渠道中，个人业务的内涵价值最高、最显著。
根据各公司三大业务的不同占比，保险公司的业务模式可分为个人保险主导型、银行代理主导型、团体主导型和混合型4种。
个人业务，它前期投入大，见效慢。然而，一旦形成了庞大的个人保险续期业务，公司的经营将非常稳定，效益也将非常突出，甚至可持续一二十年。这就是个人业务的魅力。人寿保险公司都应该重视个人业务。
友邦保险公司的业务模式是典型的个人业务主导型。作为唯一的外资独资人寿保险企业，由于受政策的限制，友邦保险公司最初只能在沿海局部地区（广东、江苏、上海、北京）开展个人业务。近年来，才陆续开展了银行代理业务和团体业务。为此，友邦保险公司采取了从高端入手、分批进入三大发达经济区域的策略，在业务策略上采取了集中精力发展中高端个人期交业务的做法。目前，除了友邦保险公司外，中外合资人寿保险公司大多是个人保险主导型业务模式。
中国平安保险公司是主动由混合型业务模式向偏个人保险业务主导型模式发展的。该公司股票在海外上市后对利润的追求和现代西方管理理念的浸润，使其主动抑制甚至收缩团体业务和银行代理业务的发展步伐，大力发展个人业务，取得了内涵价值增长速度大大高于规模增长速度的良好效果，也受到了海外资本市场的青睐。
银行代理业务是可以借助银行业务渠道迅速扩大规模的，但是此类业务的内涵价值比较低，而对资本的消耗量又比较大，因此，鲜有公司把此项业务作为主导业务，多数公司往往是将其作为锦上添花、扩大规模的补充手段。中国太平洋人寿保险公司和新华人寿保险公司一度在偿付能力监管中被作为重点监管对象，这就与其银行代理业务发展过快、过大有关。
尽管如此，仍有一些保险公司把银行代理业务作为主要业务。例如，中外合资公司瑞泰人寿借用外国投资方的经验和能力，采用银行代理主导型业务模式，重点发展银行代理业务。无独有偶，中资保险公司刚成立时由于没有偿付能力监管的压力，一度为了扩大规模也把银行代理业务作为主要业务来发展。
银行代理业务作为一个专门、特殊的业务渠道，有其存在和发展的价值，但不应作为一般人寿保险公司的主要业务。目前，一些银行尝试成立专业的银行保险公司来承担此项业务，这是一种积极、有益的尝试。
团体业务应该成为人寿保险公司的重要业务之一，重点发展。然而，由于相关政策不配套，我国团体保险业务一直处于一种畸形的发展状态。早期靠做资金型业务大发利市，近年来，由于国家加大打击洗黑钱、变相占用侵吞公款等行为的力度，资金型业务遭到取缔，而新的团体业务，如年金险业务又只处于萌芽状态，因此团体业务受到了很大的冲击和影响。但是，我们有理由相信，随着改革开放的进一步发展，必要的配套政策也将陆续出台，团体业务必将迎来新的发展春天。
目前，股东资源挖掘是团体业务的新捷径。2005年年初，中意人寿凭借股东中石油近200亿元的团体业务一跃成为外资保险公司中的“霸主”，在全国人寿保险公司中超过泰康人寿保险公司，逼近新华保险公司，位居第五位。2006年虽拱手交出了“霸主”地位，但其业务规模在外贸保险公司中仍然紧随友邦保险公司之后，居于第二位。中意人寿保险公司的200亿元大保单给市场带来了强烈的震撼。未来，200亿元的大额保单可能不会多见，但几亿元、十几亿元甚至几十亿元的股东大保单可能会随时出现。因此，目前此种模式适合有强大的股东背景的保险公司。
混合型业务是目前人寿保险公司的主要业务模式和形态。混合型模式就是以上三条业务渠道都发展，靠银行代理业务扩大规模，靠个人业务提升内涵价值，靠团体业务使业务规模锦上添花。三项业务的有效搭配，既可以解决眼前的规模问题，又可解决长远发展的问题，是比较中立和均衡的业务发展模式。目前，中国人寿保险公司、太平洋人寿保险公司、新华人寿保险公司、泰康人寿保险公司等都采用此种业务模式。
营销模式
在三大业务中，个人保险续期业务是人寿保险公司永续经营的根本和生命线。要形成较大的滚动续期业务，就必须有较强的个人保险新单开拓能力。这是竞争的关键，也是竞争的难点。续期是靠积累得来的，新单反映的是开拓能力，是真正竞争力的表现。可以毫不夸张地讲，未来人寿保险公司的竞争主要体现在个人保险新单的开拓能力竞争上。
目前，营销代理人模式是开拓个人保险新单的主流模式，创造了绝大部分（九成以上）的个人保险新单保费收入，绝大多数（九成以上）的个人保险新客户也是由他们促成签单的。
营销代理人模式具体又可分为以下几种。
这种营销代理人模式为大多数中资人寿保险公司所采用，其显著优点就是可以低成本快速扩张，大力进行组织发展，适用于大多数地区，可以满足企业目前发展的需要，是多数企业较为理想和现实的选择，因为中资人寿保险公司大多没有足够的人寿保险营销经验和管理能力，也缺乏雄厚的财务实力。这种模式本身的特点就是人员流动频繁（尤其是新进入的代理人，主管层面则相对比较稳定），这样才可以不断地扩大客户覆盖面。然而快速扩张的组织发展也可能造成较高的脱落率，出现代理人“大进大出”的情况，使各项关键绩效指标有所下降。
新华人寿保险公司和泰康人寿保险公司采用的就是这种营销代理人模式，随着其全国布局的展开，个人业务也拓展到了全国。中国人寿保险公司、太平洋人寿保险公司的代理人模式也可以归为此类。
精兵制的特点是选择没有保险从业经验的高学历、高素质、高收入的“白丁”从头开始培养，最终打造成高绩效的代理人团队，其人均月保费收入过万元，是普通代理人团队的数倍。然而，这种代理人团队的建立需要有雄厚的财力、丰富的经验和较高的管理能力，因此，比较适合外资和中外合资保险公司。同时，这种模式在地域上比较适合上海、深圳、北京这样的发达地区，广大的不发达地区目前还不适用。中美联泰大都会人寿保险公司（以下简称中美大都会保险公司）、友邦保险公司在上海、北京等地就采取这种代理人模式，信诚人寿保险有限公司也可以算入此列。
友邦保险公司既是受政策的限制，也是基于自身的经验和能力确定了从高端切入市场的战略和策略。首先，进入的市场就是中国的高端市场——上海；其次，在市场定位上，也选择中高端客户，即白领阶层；最后，在开发策略上也走高端路线，即品牌制胜和营销人员素质领先。如此，友邦在有限的发达地区打造的代理人团队不仅在其营业区独占鳌头，与全国布局的新华人寿保险公司、泰康人寿保险公司的整体个人保险规模相比，也毫不逊色。
在深圳特区诞生的平安保险公司从一诞生就充满了创新与活力。在友邦保险公司将营销代理人模式引入中国的时候，平安保险公司就发现了其巨大的生命力。在友邦保险公司受限只能在上海等局部地区营业的情况下，平安将这种代理人模式结合中国的实际进行了创新，并迅速推向全国，奠定了平安保险公司中国人寿保险“黄埔军校”的美誉，因为平安保险公司为这个行业输送了很多高层和中层干部。
平安保险公司的代理人团队既不同于粗放型模式的代理人团队，也不同于精兵制路线的代理人团队，而是以类精兵制路线的代理人为核心，以类粗放型模式的代理人为基础的混合式代理人团队，其整体平均绩效介于以上两者之间，既适用于在上海等发达地区与友邦保险公司一争高下，更适合于在中国广大地区大展身手。这种团队的打造既需要经验和能力，也需要时间的积累。
这种模式的核心是将代理人转化成员工，其优点是代理人有了基本收入，有了保障，可以相对稳定下来，容易管理，降低人员流动率。但其也有明显的缺点，首先是客户的来源渠道变得狭窄；其次是失去了佣金体系的动力；最后是面临这种特殊商品销售的困难。
2004年，新华人寿保险公司曾在重庆和云南两地进行代理人制度改革的尝试，将代理人队伍从两分公司剥离出来成立专属代理公司，原来的代理人转化代理公司的员工。然而，结果却不尽如人意。主要表现是经营成本增加，但效率却不升反降，而且活力不再。2005年公司已回归原来的代理人模式。目前，中外合资的恒安标准人寿保险有限公司正在进行员工制的新尝试，结果如何值得期待。在美国，代理人模式和员工制两种模式是并存的，各有千秋，不分伯仲。
机构战略（机构布局）
全面布局就是进入全部战场展开竞争，其优点是可以迅速形成规模优势，抢先占领有利地形，利于形成竞争优势；其缺点是战线容易拉得过长、顾此失彼，管理不到位，发展严重失衡，如此整体效率与效益未必高。此战略适用于已经有了一定规模和管理基础的公司，特别是要有足够的人才储备和相对充裕的财力配合；不太适合新公司选用。
新华人寿保险公司和泰康人寿保险公司经过了五六年的发展，受监管部门的鼓励和支持，在2002年进入了全国布局的大发展阶段。尽管如此，还是出现了管理全国的水平和经验不足、机构发展严重不均衡、效率下降等问题。好在公司高层及时发现了这些问题，采取了一系列的手段和措施，才将问题控制在了可控的范围内。
虽然受政策的限制，友邦保险公司只在上海、北京、广东和江苏四个省和直辖市作业，这个规模与分支机构遍布全国各地的国内保险公司相比，简直不值得一提。但是，在友邦保险公司进入的市场中，其业绩已经让所有的竞争对手都感到了实实在在的压力。不仅如此，友邦保险公司在这4个地区的个人业务与新华人寿保险公司、泰康人寿保险公司的全国个人业务规模已大体相当，其效率和效益可见一斑。新华人寿保险公司和泰康人寿保险公司靠银行代理业务和团体业务在一定程度上弥补了个人业务的不足。可见以快制胜、跑马圈地并不是取胜的关键。
重点布局就是根据企业自身的能力和特点，选择适合企业发展的地方去发展。重点布局可以分成以下几种形态：一是单纯局部发展，比较适合实力较弱的公司，如在西部地区竞争不激烈的地方建立根据地，积蓄力量，伺机发展；二是重点地区突破，比较适合根基深厚的公司，如友邦保险公司首先进入“长三角”经济区的中心城市上海，然后进入“珠三角”经济区的中心城市广州，2002年进入环渤海经济区的中心城市北京；三是局部地区的深耕细作与全国性的战略布局相结合，如中美大都会保险公司在北京建立总部之后，又陆续在重庆、广州等地建立区域总部，为下一步发展奠定基础。
目前，新兴中资人寿保险公司的现状是：缺乏全面作战的能力，包括人力、财力、客户资源等方面，以及管理水平（主要是总公司职能部门缺乏统帅全国的经验和能力及优秀二、三级机构一把手的短缺）、品牌知名度、偿付能力等方面。既然目前尚不具备全面开发的能力和资源，那么有限的资源和力量应如何分配呢？
结论是分配重点区域。究其根源，从投入产出比分析，重点区域：①处于快速发展的上升期，投入产出的边际效益较大；②可以形成规模效益，进入良性循环，投入产出比较高；③达到一定规模利于站稳脚跟，面对众多新主体的涌入而不易被击垮；④示范效应不可低估，榜样的力量是无穷的，可以起到树立信心、坚定信念、鼓舞干劲的作用；⑤基地作用意义重大，有利于培养干部、摸索规律、总结经验、指导全国，很快可以成为全国战略的干部输出基地、模式创新基地、保费来源基地、利润来源基地、制度输出基地。
因此，新兴中资人寿保险公司现阶段的战略方针宜为：扬长避短，集中力量，重点突破，梯次推进。从宏观上看，应避开以上海、广州为代表的沿海发达地区，搭上中西部或东北部发展的“快速列车”。沿海发达地区市场的确很大，大家都看好，都要介入，竞争主体太多，竞争异常激烈，竞争成本也太高。这样的市场特征是高投入、高产出，但高投入并不必然带来高产出。如果不能像友邦保险公司形成规模、站稳脚跟，则投入产出将不成比例，这样的教训已经不少。而在中西部的局部地区尚存在着低成本快速扩张的机会，低投入高产出，投入产出比较高。
从微观上看，重点发展区域内也有重点和非重点区域，非重点发展区域中还应该有区分。首先要大力发展重点发展区域里的重点，树立标杆，不达到一定规模（如个人保险10%～20%的市场份额）一刻都不能放松，一刻都不能分散力量；要梯次推进，快速向纵深发展。在这样的地方，要大力发展四级机构，精耕细作，而不是小发展，更不是限制发展四级机构。同时带动重点区域里的非重点一起发展，达到重点发展区域高质量的全面发展。
总的来说，核心是重点发展区域的全面投入（竞争），规模产出；手段是重点突破，梯次推进；手法（策略）是精耕细作，协同作战。
以上各方面内容的不同选择和组合构成了人寿保险公司战略选择的不同模式。人寿保险公司应因地制宜、因时制宜、因人制宜、因己制宜，进行战略模式选择和策略安排，以培育出自己的核心竞争力，在激烈的竞争中形成自己的特色和优势市场。
阅读文章1-1
为推动保险业走出“人海战术”的粗放营销模式，保监会正在酝酿用5年左右的时间完成保险营销体制机制改革。于是，有人解读保险营销人员将走入员工时代。这其实是个误解！
事情源自2009年年中，一份《关于改革完善保险营销体制机制的意见》（征求意见稿）下发至相关保险公司及保险中介机构。根据意见稿中所述内容来看，保监会将考虑用5年左右的时间，通过区域试点和逐步推进的方式，对保险营销人员队伍进行多元转化，理顺保险公司对保险营销人员的用工关系，实现保险营销体制的平稳转型。
在对现行营销体制予以肯定的同时，征求意见稿指出现行的体制存在四大问题：保险营销人员没有合法明确的法律身份；保险营销机制本身具有明显的内在违法性特征；现行体制机制已严重危及行业可持续发展；掩藏着影响社会稳定的不安定因素等。
从上述征求意见稿来看，对保险营销人员进行多元转化的试点方向和框架大致包括：保险营销人员可以成为保险公司的销售员工、保险中介公司的销售员工、以保险公司为用人单位的劳务派遣公司员工，以及符合保险法规定的个人保险代理人。
许多人仅关注了前三个“可以”，即可以成为保险公司的销售员工、保险中介公司的销售员工，以保险公司为用人单位的劳务派遣公司员工，于是产生了“保险营销人员将走入员工时代”的说法，却忽视了最后一个真正有意义的“个人保险代理人”。
虽然征求意见稿认为这四个转化方向有利于保障保险营销队伍权益，有利于保险行业的健康发展，但保险公司和中介公司却认为可行性不大，提倡保险营销改革为时尚早。广州一家大型保险中介公司内部人士表示：“征求意见稿的方向是好的，也颇具人性化，但目前不符合中国保险业情况。现有的保险营销体制虽的确存在一些问题，但风险仍具可控性。它能发展至今，对保险公司利润贡献那么大，说明其存在仍具有合理性。”
而中国人寿保险公司广东某分公司高管则认为，这四个渠道中，其中三个在当下不具备可行性。该高管认为，员工制对大公司来说最不可行。目前有250多万名保险代理人，平均月收入是1 000多元，有将近50%的人不能当月完成任务，即没有收入。目前国内大众保险意识较低，保险渗透率仍很低。如果按照现有水平改革，保险公司成本将巨量膨胀，这无疑会令保险公司盈利大幅下降，承受风险加大。
其实，“个人保险代理人”这一改革方向倒是特别值得关注。根据新《保险法》，个人保险代理人是根据保险人的委托，向保险人收取佣金，并在保险人授权范围内代为办理保险业务的个人。根据征求意见稿来看，独立个人代理人可以代理多家公司商品；同时，可能允许一些营销人员以个体工商户形式注册，准入条件相对较低，但只能代理一家保险公司商品，即为专属个人保险代理人。所属保险公司对专属个人保险代理人有集中培训和管理的职责。
纵观近阶段以来关于探讨我国目前保险营销体制的文章，提出的问题主要集中在：保险代理人的角色定位不准；报酬与晋升方面重激励而忽视稳定与公平；没有稳定的福利保障，缺乏归属感等。提出的建议主要有：改变保险代理人与保险公司的关系，建议签订正式的劳动合同，取代现在的代理合同；建立专业代理公司；改革保险代理人的佣金制度等。然而，关于这类模式内在运行的原动力问题却往往被广泛忽视，本文重点从这个角度来进行一些探讨和反思。
目前我国的“个人保险代理人”这种人寿保险营销模式经台湾中转而来，对我国改革开放以来保险保障体系的建设做出了重要的贡献。具体表现为：其在由企业办社会向本原回归——由社会办社会的过程中，扮演了不可或缺的角色，为失去企业医疗等各项保障的人提供了商业保险的保障，其建立了商业保障的根本利益这一点是明显的，是符合大方向的，对社会稳定和经济发展起到了非常积极的作用，这是贡献之一；解决了一大批人的就业吃饭问题，而这些人群也确实是需要社会关心和帮助的人群，“个人保险代理”是雪中送炭，对解决国家负担、稳定社会也意义重大，这是贡献之二；推动了保险知识的普及，扩大了保险的影响，提高了社会大众的风险意识和保险意识，这是贡献之三。
保监会主席吴定富在国际保险监督官协会年会上的讲话也充分肯定了我国保险业对促进改革、保障经济、稳定社会、造福人民这四方面发挥的重要作用。其中个人保险和目前这种营销代理人模式的作用是巨大的，是不容忽视的。社会应该重视并尊重这个主流，舆论也应该更多地从正面加以宣传和引导。同时，这种营销代理人模式也是一个真正公平、公正、公开的晋升系统，使没有管理经验的人也可以借助组织的力量获得发展，取得成功。
我们必须承认目前的营销代理人模式仍是主流，同时，我们不否认这里还存在着许多问题需要解决和改进，但其作为主流模式还将在一个较长的时期里继续存在。没有底薪、可以增员且有增员利益，这是一种典型的营销模式。美国目前也仍然活跃着这样的人寿保险营销模式，不仅保险公司存在这种模式，保险代理公司也存在这种模式（并不是所有的保险专业代理公司实行的都是员工制），但占比没有我国这么高。
在佣金发放上也有多种形式，出现较多的是先发50%，其余50%分6个月发。如出现客户退保现象，会扣除相应的佣金。代理人可以直接上网查看保单状况和查询佣金。佣金发放形式跟客户的付款方式有关，由于美国的支付手段比较发达，不仅有信用卡，还有私人支票等。一般来说，客户采用月付的方式比较多。目前，虽然我国的支付手段和方法已经丰富了不少，但还需要进一步创新发展。我国客户目前除了趸交（即一次交清）外，基本上还是采用年交的方式。
这些都与个人保险发展时间和阶段有关，经过较长时间的发展，美国的保险市场已经是一个较为成熟和发达的市场。我国目前仍处于个人保险发展的初级阶段，总体来讲，还是一个不成熟的市场，主要矛盾仍然是人们日益增长的保险保障需要与供给不足的矛盾，做大做强保险业依然是当前的主要任务。
针对以上情况，全面采用普通底薪（目前是责任底薪）和养老保险、医疗保险等齐全的做法是不可行的。已有公司主动尝试员工制的专属代理公司，这是积极的有益的探索，但是，情况并不像人们期待的那么好。失去了这种营销代理人模式内在的动力和活力，即通过增员和组织发展去晋升，去获得相对稳定的组织利益，其结果可想而知。基于这种情况，可以考虑对流动性大的普通代理人建立短期展业意外险和意外医疗险，对相对稳定的主管和绩优人员分层级建立“三险一金”或“五险一金”及补充养老、补充医疗等。如此，既为作为根基和稳定力量的主管和绩优人员建立了全面的保险保障，也为新代理人建立了临时的意外保障，同时还可鼓励新代理人向主管和绩优人员转化。
资料来源：刘平. 人寿保险营销模式的另类反思[J].保险经理人，2009，（9）：86-88.
阅读文章1-2
2010年10月21日，保监会下发了《关于改革完善保险营销人员管理体制的意见》（保监发[2010]84号，以下简称《意见》），同时其官方网站正式发布《关于贯彻落实〈关于改革完善保险营销人员管理体制的意见〉的通知》（保监中介[2010]1221号，以下简称《通知》）。这意味着保监会酝酿了近两年的牵涉300多万名保险营销人员切身利益的管理体制改革工作终于正式启动。
1. 改革缘起
目前这种备受争议的保险营销人员管理体制由友邦保险公司于1992年引入中国。在现行保险营销体制下，保险营销人员（也称保险代理人）与保险公司之间是委托代理关系。由保险公司根据营销人员的营销业绩支付佣金，营销人员不享受公司的社会保险及福利待遇，佣金和金字塔结构的管理提成是他们的收入来源。
【链接】 根据保监会2010年2月23日发布的行业数据，截至2009年年底，全国共有保险营销人员290万人，其中人寿保险营销人员257万人，财产保险营销人员32.9万人。2009年，保险营销人员共实现业务收入570.59亿元。其中，人寿保险营销人员佣金收入为484.20亿元；财产保险营销人员佣金收入为86.39亿元。按此计算，人寿保险营销人员的年平均佣金收入仅为1.87万元，合每月约为1 565元；收入稍高的财产保险营销人员年平均佣金收入为2.62万元，合每月约为2 187元。
不难看出，虽然按照保监会公布的数据，保险公司的销售团队在全年行业保额中所占的比重高达37.06%，但其人均产能仍然很低，人均收入很低。而这也成为加剧保险营销人员队伍动荡的重要原因。
有媒体报道称，当前人力效率低、人均收入低而且收入差距悬殊的营销体制，不仅恶化了保险的从业生态，也让整体保险业处于粗放式低效发展状态。另一个突出的问题是，在整体营销人员收入不高的情况下，由于保险营销体制层级颇多，造成行业内收入差距悬殊，销售压力过度向底层营销人员集中。
保险营销行业正在进行着浩瀚的人力资本“接力”游戏：一方面，不断扩充营销队伍，以做大保费规模；另一方面，营销人员在无法律地位保障和各种社会保障的情况下，弱势而收入低廉，在“疯狂的洗牌”中，人员来了又去，整体队伍素质难以提高。
这种体制造成了保险营销人员法律定位模糊、经济地位和社会地位低下、贡献与地位不平衡的现象，这已经成为制约保险业持续健康发展的主要障碍。
2. 改革思路
改革和完善保险营销体制的指导思想和总体目标是：用5年左右时间，构建一个法律关系清晰、管理责任明确、权利义务对等、效率与公平兼顾、收入与业绩挂钩、基本保障健全、合法规范、渠道多元、充满活力的保险销售新体系。
在人寿保险营销制度改革的方向上，主要是解决两个突出问题：一是理顺法律关系问题；二是削弱金字塔式人员和利益管理机制问题。具体有四个方向：保险营销人员可以成为保险公司的销售员工、保险中介公司的销售员工、以保险公司为用人单位的劳务派遣公司员工，以及符合保险法规定的个人保险代理人等。
一些营销制度创新已在业内有所开展。如大童保险销售服务公司在营销人员管理制度上打破了传统营销制度金字塔式的组织管理架构与利益分配模式，将销售团队内部层级从传统的十几层简化为仅设团队长和营销人员两层管理架构，强化销售绩效导向，实行扁平化管理。
华康保险代理公司用4年时间推出了解决保险代理人事业归属核心问题的第二代代理人制度——伙伴代理制和精英营销制度，明确了代理人团队组织利益和个人续期利益承继制度。华康保险代理公司首席执行官汪振武先生表示，将进一步研究如何更好地明确代理人身份地位的营销机制，为优秀代理人提供社保等福利。
深圳市政府出台了《深圳代理制保险营销人员参加社会保险暂行规定》，在全国目前属唯一解决了保险营销人员参加社保问题的地区。保监会人士表示，对各种形式的制度创新，保监会都会进行评估和总结。
3. 点评
作为保险从业人员中最为庞大的一个群体，300多万名保险营销人员的管理体制改革工作一直备受瞩目。然而，正是这样一支在全国同期总保费收入中的贡献率高达三成（其业务价值可能要高达六成至七成）的队伍，其生存状态却不容乐观，现行保险营销管理模式对保险销售从业人员的基本利益保障不充分。不仅如此，大进大出的粗放营销运行机制也损害了保险业形象，降低了人们对保险的认同度和有效需求。
启动营销人员管理体制改革，无疑对于我国保险业长期可持续健康发展、防范保险市场系统性风险、保护被保险人利益具有深远意义。但不得不强调的是，体制性改革涉及面宽，需要统筹兼顾、稳步推进，不可能一蹴而就。保险营销人员管理体制改革涉及对保险业内众多利益关系的重新调整，需要打破现行模式的原有体制惯性，涉及百万之众的就业和社会稳定问题。
是采用“休克式疗法”，还是“渐进式改革”？无疑，《意见》采取的是后者，其依据在于：一是现行营销人员体制仍有生命力，暴露出来的问题是发展中的问题，可以通过改革来完善；二是目前人寿保险市场还很难找到一条有效的替代途径。同时，保监会也明确表态，纯粹由市场自发引进的体制，应该由市场内生力量来承接，不能指望行政命令“一刀切”。但不管怎样，保险营销人员管理体制改革的序幕已经拉开，号角已经吹响，坚守或创新，都是各公司的策略选择。
资料来源：刘平. 保险业，2010大回眸[J].保险文化，2011，（2）：12-31.