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生命周期模型的引入改变了模块之间相互割裂、独立实施的局面，从战略、战术和运作 3 个层面针对业务和IT快速变化提出了服务管理实践方法。它通过连贯的逻辑体系，以服务战略作为总纲，通过服务设计、服务转换和服务运营加以实施，并借助持续服务改进不断完善整个过程，将IT服务管理的实施过程有机地整合为一个良性循环的整体，如图2-27 所示。
图2-27 ITIL生命周期及流程
服务战略作为IT服务管理生命周期的第一个阶段，对整个服务生命周期起到统御全局的作用。服务战略的 4 个核心流程为服务战略制定、IT财务管理、服务组合管理和需求管理。在上述IT服务的生命周期框架下，可以定义IT服务的综合流程，如图 2-28 所示。
图2-28 工厂服务的综合流程
服务设计模块包括 7 个流程：服务目录管理、服务级别管理、容量管理、可用性管理、IT服务持续性管理、信息安全管理和供应商管理。图 2-29 显示了服务设计提供过程的部分关系。
图2-29 服务设计提供过程部分关系
服务级别管理（SLM）过程在服务级别要求（SLRs）和服务级别协议（SLAs）中协商、书面化、达成共识和审核业务服务要求和目标。SLM 过程也通过支持队伍和供应商的支持合同，来对所包含的支持目标进行协商并达成共识，以确保满足SLAs中所包含的业务目标。SLM过程的其他主要角色是产生和维护服务目录（服务目录提供了 IT 服务全部内容的核心信息），以及开发、协调和管理服务改进程序（SIP）或持续服务改进程序（CSIP），此程序是提供给业务的 IT 服务持续改进的整体改进计划。
IT 服务财务管理提供了组织机构内、在业务中将 IT像业务一样运行的基础，并且也提供了开发一个“成本相关”和“成本有效”组织结构的基础。其主要活动包括理解和核算每个IT服务或业务部门的费用，并在 IT 财务计划中预测将来的费用。当服务满足业务的特定需求，并在财务管理下实施了成本模型和定价机制时，就可以展示这些服务的财务价值。这也为评估服务的财务生存能力，或者调整计费以跟上不断变化的服务需求提供了一个基线。
容量管理过程通过平衡“业务需求和 IT 提供”来确保在所有时间都有充足的容量以满足业务的需求。为了实现此目标，容量计划应同业务战略紧密联系并且应定期生成和审核此计划。容量管理覆盖了业务、服务和资源容量管理（BCM、SCM 和 RCM）三个领域。这三个领域包括那些确保 IT 容量和容量计划跟上业务需求所需的活动。在这些领域中，所使用的公共活动是性能管理、工作量管理、需求管理以及应用能力考虑和建模。
IT 服务持续性计划是确保在经历任何引起或潜在引起服务中断的重大事故时，能够以协商同意的进度并以协商同意的级别提供 IT 服务。对每个组织机构来说都非常重要的一点是，必须认识到 IT 服务持续性是业务持续性规划（BCP）的一个组成部分。IT 服务持续性的目标是帮助业务和 BCP 在面临重大事故时能最小化对关键业务过程的中断。为了确保计划能跟上不断变化的业务需求，应定期进行业务影响分析、风险分析和风险管理，以及对所有恢复计划的维护和测试。
可用性是服务质量的一个关键方面。可用性管理负责确保每个服务的可用性满足或超过其可用性目标，并且是以持续发展的基础进行预见性地改进。为了达到此目标，可用性管理为每个服务和组件监控、测量、报告和审核一系列关键的度量，包括可用性、可靠性、可维护性、可服务性和安全。
信息和通信技术基础设施覆盖整个管理和监督、设计和规划、技术支持、部署和运营过程。服务设计应该包括信息和通信技术基础设施的内容。基础设施模型如图 2-30 所示。
图2-30 基础设施模型
服务转换帮助IT组织成功规划和管理服务变更，在生产环境中成功进行开发、发布、测试与部署服务；同时建立对IT资产的全面信息管理和服务的知识体系管理，这两个系统不仅在服务转换中能起到至关重要的指导与控制作用，对ITIL的全局也有着重要的指导意义。其他流程，如变更管理、评估、服务验证与浏试、发布与部署管理也都为整个服务的生命周期提供有效的输入。
服务运营是指在IT服务发布上线之后日常运行维护的阶段。从组织的各管理职能部门和客户的角度来看，相对于服务设计和转换，服务运营的重要性往往会被忽略。因为服务设计和服务转换是一个从无到有的过程，新服务的上线可以很直观地被客户感受到，而服务运营是保证IT服务运行不中断。服务运营涉及人员、流程、基础架构、管理制度等多个方面的内容。服务运营模块包括 5 个管理流程和 4 个典型的职能。服务支持过程如图 2-31所示。
图2-31 服务支持过程
服务台是组织机构内为所有 IT 用户所提供的单一、集中的联系点，它处理所有事故、查询和请求。它为所有其他服务支持过程提供了一个接口。
事故管理负责管理所有事故从检测和记录到解决和完成的所有内容。事故管理的目标是在最小化业务中断的情况下尽可能快地恢复正常服务。
问题管理的目标是最小化事故和问题对业务的负面影响。为了达到这个目标，问题管理通过管理所有主要事故和问题来辅助事故管理，问题管理尽力记录所有的工作环境并对相应已知错误进行纠正，并且在可能时产生变更，以实施持久的结构性的解决方案。问题管理也对事故和问题进行分析和趋势分析，以预见性地预防进一步事故和问题的发生。
有效和高效地处理变更，是任何 IT 机构成功运营的关键。在变更从启动和记录到过滤、评估、分类、授权、调度、建设、测试、实施以及最终的审核和收尾的整个生命周期中，必须谨慎、仔细地对其进行管理。此过程的一个关键成果是前向变更调度（Forward Schedule of Change，FSC），它是基于业务影响和紧急性的所有领域都同意的变更的一个中央程序。
发布管理过程采用了对 IT 服务变更的整体全局视野，它考虑发布的所有技术和非技术方面。发布管理负责组织机构内所使用的所有硬件和软件的所有法律和合同义务。为了实现此目标并保护 IT 资产，发布管理为定义硬件库（Definitive Hardware Store，DHS）中的硬件和定义软件库（Definitive Software Library，DSL）中的软件建立了一个安全的环境。
配置管理提供了成功的 IT 服务管理的基础，它支持着所有其他过程。其基础成果是配置管理数据库（CMDB），在数据库中包含了一个或多个综合数据库，详细描述了组织机构中的所有 IT 基础设施组件及其他重要的相关的资产。就是这些资产提供了 IT 服务，它们也被称为配置项（CIs）。CMDB与普通的资产注册的不同之处在于那些关系或链接，它们定义了每个配置项如何互连以及如何同其邻居相互依赖。理想情况下，CMDB 也包含了同每个配置项相关的所有事故、问题、已知错误和变更的细节。
作为一个完整的服务管理体系，建立持续改进的机制是其中不可缺少的一环。服务持续改进的活动支持从服务战略到服务设计、服务转换和服务运营的整个生命周期。它将IT服务作为一个系统来看待，内外部利益相关者的需求决定了 IT服务体系的输入与输出，对体系内的每个流程进行关键点的指标测量、控制，并设定相应的改进流程，以改进整体的IT服务质量。
持续性服务改进最主要的目的是，改进支持业务流程的 IT 服务，使得 IT 服务能够不断地与业务需求的变化相适应。要改善 IT 服务，首先必须找出 IT 服务中有待提高的地方，然后实施改善措施。改进活动支持了生命周期方法，贯穿服务战略、服务设计、服务转换和服务运营的始终。
有待改善的流程不仅可以跨越组织结构，而且这些流程更贯穿了整个服务的生命周期。使用 7 步法对流程加以改进的过程如下。
（1）确定哪些需要衡量：在服务生命周期的一开始，服务战略和服务设计会确定要衡量哪些信息。然后，持续改进可以从“我们处于什么位置”切入，进行自身的循环过程。这一步帮助业务和IT确定了最理想的环境。
（2）明确哪些可以衡量：这一步与持续改进活动中的“我们想变成什么样”相对应。确定了业务、IT 能力和可用预算对新的服务级别的需求之后，持续改进使用差距分析来判断改善的可能性有多少，同时回答“我们如何实现”这个问题。
步骤（1）和步骤（2）与战略、战术和运作目标有着直接联系，这些目标用于衡量服务、服务管理流程，以及维持持续改进活动正常运作的现有技术和能力。
（3）收集数据：首先必须收集数据（通常由服务运营来完成）。根据既定的目的和目标来收集资料，此时获得的是最原始的数据和资料。收集数据需要在适当的时候进行监控。对持续服务改进加以监控的主要目的是为了保证质量。因此，监控必须关注服务、流程、工具、配置项的效果。
（4）处理数据：一旦明确了CSF和KPI之后，就能够对数据进行处理了。简而言之，这一步的目的是从各种不同的地方获取数据，然后进行仔细对比。对数据完成合理的处理后就可以着手开始分析了。
（5）分析数据：在这个步骤中，数据转变成了信息。这些信息可以用于确定服务差距、趋势以及服务对业务的影响。由于人们通常急于将搜集到的数据汇报给管理者，因此数据分析过程往往容易被忽略。数据分析将数据转变成信息，并将信息转化成对组织有用的事件知识。
（6）展示信息并使用信息：向众多股东展示改善所获得的结果后，就能回答“我们是否已经实现目标”这个问题。这一步能够按照业务需要的方式为它们提供所需的知识，用以反映业务需求、确定今后的业务内容。这一步的主要内容是获得知识，并以报告、监控、实施计划、评论、评估等方式将获取的知识表现出来。展示信息时，要使用容易理解的方式，这种方式能够提供价值，记录服务中的特殊情况，确定某段时期内所获得的收益，让获得的信息有助于制定战略、战术和运作决策。换句话说，要用最有利于目标用户的方式来展示信息。
（7）采取合适的措施：运用获得的知识对服务进行优化、提高和修改。管理者发现问题并提出解决方案，并将这些能够改善服务的方案提交给组织。在这一步执行完之后，组织将建立一个新的基准，然后在这个基准上开始新一轮的服务改善循环。