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2013年，以哈佛大学的Christopher Marquis和Andras Tilcsik
教授为代表的学者借用动物研究领域的概念，提出了组织发展的基因理论（imprinting theory）。该理论认为，企业在某些特定的环境作用下，将呈现出一定的特征，尽管外部环境会发生变化，但这些特征将持续性地存在。在中国的情境下，体现为企业的出生环境对其战略路径和战略决策的影响。
中国的民营企业按照出生环境可以划分为草创企业、转制企业和海归创业企业三个类别。尽管2015年国家提倡在国有企业实现股权多元化，也有一些企业开始在股权层面融合不同的资源，甚至还有一些企业上市成为公众企业。但从企业的成长而言，它们与生俱来的资源能力配置、对外部环境机遇的解读偏好、决策偏好、领导风格和组织文化都自成一体。因此，按照这样的三分法对企业进行相应的研究依然有良好的解释力。
针对企业管理的研究通常以绩效（包括财务绩效、运营绩效、创新绩效等）作为判断企业优劣的标准，而在战略管理中，判定绩效是来自竞争优势的。哈佛大学的迈克尔·波特（Michael Porter）教授在30多年前写的《竞争优势》（Competetive Advantage）一书基本上是论述这个过程的。可是，竞争优势又是从哪里来的呢？通俗地理解，如果谁能够拥有一些特别之处，而这个特别之处既能带来收益，又不是其他竞争对手都能够轻易拥有的，则这样的企业就有了竞争优势。在战略理论研究中，我们可以将其划分为资源、能力和导向三个大类。 [1]
对于不同类别的中国企业，它们拥有的竞争优势来源显然是迥异的。对于草创型民营企业，它们通常十分缺乏资源和能力，部分创业者可能具有一定的销售能力或技术能力，这也是从20世纪80年代开始，有人戏称民营企业家不是销售员就是技术员的原因。此外，它们通常对商机充满渴望，具有极强的积极主动意识，这在战略理论中，被统称为“创业导向”（entrepreneurial orientation）
。毫无疑问，战略导向中包含的信息获取、解释、实施等要素恰恰是那些草创企业能够脱颖而出的根本原因，而创业导向是能够培养出资源和能力的。
对于转制而来的国有企业，它们承袭了国有企业拥有的独特资源，这些资源可能体现为以往的销售渠道或客户，国有企业的合作伙伴关系，已经具有的规模，国企背书下的融资便利，等等。相较于导向，资源具有易损耗和行业属性强等特点，因此，转制企业在经营过程中，如何利用现有的规模逐步培养出战略导向和独特的能力就成为判断未来发展成功与否的重要标准，而不是永远躺在资源的基础上“吃老本”。
海归创业企业在能力方面，相对具有优势。无论是独特的专利、产品设计、研究成果，还是复制而来的创新性商业模式，这些都是依附在相应的能力上的；而能力不但不会损耗，还能通过不断地应用培养，积累一定的资源，那些具有较高学历的海归人员通常也具有或更加容易培养出清晰的战略导向。根据这样的判断，我们发现，中国民营企业的3个类别恰好在初生伊始就各自站在了不同的起跑线上。
企业成长的过程，伴随着无数的目标设立与决策导向。由于基因的不同，企业在目标和导向上也会有所差异，由此也导致企业在处理短期目标和长期目标时会有不同的斟酌与决策。
通常而言，在一些中国本土私营企业，企业家个体的冒险精神在企业的发展中扮演着十分重要的角色，受企业家个体传承观念的影响，企业会更加关注长期发展，选择与强大的伙伴一路同行便是出于这种目的的决策导向。张轩松的永辉超市正是在与万达集团的一路同行中实现了近20年的长久发展。在另一些国有企业的转制中，企业由于面临竞争者、股东乃至政府等多重压力，会更着眼于短期财务绩效，“冰箱大王”顾雏军当年的选择便可以为此做一个注脚。
然而，不同的基因导致的资源、能力和导向上的差异直接反映在组织目标的设定中，在战略语汇中，我们称之为愿景和使命的差异。更具体些表述，就是体现在短期生存和长期发展中的决策偏好不同。
事实上，对任何企业而言，短期生存与长期发展都是缺一不可的。一味追逐短期的高绩效，或许可以让企业的经营效益博得短暂一笑，同时也极有可能导致企业在研发、人力和品牌建设等方面的投入甚少，从而危及企业后面的建设与发展；但若是忽视当下的利润水平，在长期发展的项目上盲目投入资金，又会让企业陷入难以为继的经营危机。面临这样的两难境地，笔者曾经在《企业绩效测量方法的综合研究》一文中提出：“绩效是企业长期时间内的变化，但从财务方面来衡量是不全面的，还应该从企业长期的成长方面，找到诸多管理决策与企业价值变化的因果关系。”
的确，单纯以财务指标，尤其是短期财务指标，去衡量企业绩效有失偏颇，唯有将企业的长期发展与战略性投入一并纳入考核范畴，才能助力企业走出两难困境，实现战略导向上的和谐共容。
追溯中国当代民营企业的成长路径，不难发现，在初始阶段，草创企业拥有的是创业导向，国企转制企业拥有的是资源，海归创业企业拥有的是能力，而在发展的过程中，它们各自结合自身的优势培养起对应的内部能力，建立起了不同的发展目标和决策导向。放眼世界经济环境，中国当代民营企业正处于一个快速发展的新兴市场，如何谋得一块属于自己的市场，如何经营好这块市场，成为不同发源背景下中国企业共同的追求。无论是具有创业导向的民营企业，拥有强大资源的国有企业，还是那些具有独特能力的外资企业，最终都将期望在不断的发展中，资源、能力和导向实现全面建设、协同发展。因此，在这样的判断之下，企业需要掌控好天平的两端，一端是注重短期绩效的财务导向，另一端是追求长远发展的战略导向，两相平衡，既不能雄心万丈要成为行业的领导者而不顾眼前盲目地竞争，也不能只是关注当下的一时得失而失去对未来的考量。只有制定企业导向的和谐战略，才能持续健康发展；而这样一种兼顾两者的思维，是具有典型东方文化色彩的“双元”战略思维。
[1]
资源，从广义来说涵盖了一系列的个人、社会和组织现象，可以分为有形资源和无形资源。有形资源指的是那些可见的、能够量化的资产；无形资源则是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。
能力，由企业将有形资源和无形资源进行组合而形成，反过来，能力又可以用来完成企业生产、分配和售后服务所需的组织任务，从而为消费者创造价值。能力是建立核心竞争力以及预期竞争优势的基础，企业的能力通常在某个具体的职能领域（如生产、研发以及市场营销）或者某个功能性领域的部分领域（例如广告）得到发展。
导向，指企业的一切行动都必须在公司战略的指导下进行，换句话说，企业的一切经营管理活动都必须和企业的发展战略保持一致，其本质上是一种决策偏好。