1999年11月，当汽车堵在上海拥挤不堪的公路上时，周围的喇叭声此起彼伏，嘈杂、喧闹。坐在驾驶座上的唐海松深深呼出一口气，合着眼，每一根神经都处于极度兴奋的状态。毕业不到两年的他已经很久没有想起在哈佛商学院读MBA（工商管理硕士）的那段时光了，所有的注意力都被创业进度牵扯着：1999年年初辞职回国做互联网行业市场调研，5月制订创业方案，6月从两家著名美国风险投资DFJ、Sevin Rosen手中拿到两期共4700万美元左右的融资，7月在上海开始筹备工作，到11月1日，拥有2000多个网页的亿唐网站正式开通。在现实世界，亿唐正式落户上海市静安区梅龙镇广场写字楼。

亿唐网（www.etang.com），其创始人是由5个哈佛大学MBA和2个芝加哥大学MBA组成的合伙人团队，员工大多来自国内外知名高校的初创企业，就在1999年初冬将至之际横空出世，并迅速在各大高校“攻城略地”，广招人才。

“etang”，“e”指电子网络，“tang”表示中国人。亿唐就是上亿中国人在互联网上的集合。唐海松所定义的亿唐，不仅仅是一个互联网公司，同时也是一个“生活时尚集团”——致力于通过网络、零售和无线服务等多种渠道引进高质量的生活时尚产品，如亿唐包、亿唐表、亿唐服装、亿唐食品等，竭诚为18～35岁、受过良好教育、对现代生活方式情有独钟、务实、有效率、有良好收入来源的年轻人服务。唐海松将这个群体称作“Yellow Generation”，中文译为“明黄一代”。

创业之初，唐海松曾在母校复旦大学做过演讲，满怀炽热的情感表达了自己对亿唐的期望。他曾深情地描述亿唐粉丝在日常生活中与亿唐息息相关的场景：从早晨起床洗漱用的牙膏、牙刷，早餐享用的牛奶，外出骑行的自行车，到中午用餐的饭馆，甚至在线浏览的网站都是亿唐的。唐海松将被他称作“明黄一代”的人群彻底纳入一种属于这代人的亿唐生活方式，并试图由此建立一个强大的亿唐品牌。用网页的点击数计算网站的影响力，并利用这些影响力拉广告，同时吸引风险资本来炒作自己的估值得以赚钱，这统统是唐海松筹得资金借以进一步树立品牌的前奏，他希望借此能形成一个良性循环，支撑起整个网站的运作。

1999年12月，距亿唐网正式开通过去了一个月，网站浏览量已过百万人次，注册用户数也已达四五十万人。此外，亿唐还迅速在北京、广州、深圳三地建立了分公司。

一切的进展都近乎不可思议地顺利：堪称梦幻的管理团队，充足的启动资金，起点高，员工基数大。直到今天，亿唐网在当年拿到的融资依然是中国互联网领域金额最大的。在亿唐成立的前一年—1—998年年底，成功从四通利方改组成的新浪网，拿到的融资仅仅是亿唐的约1/7（650万美元）在互联网浪潮席卷中国的世纪之交，裹挟其中的亿唐拥有的是一个漂亮的开局，仅融资数量就让国内众多为钱发愁的互联网公司羡慕不已。

与此同时，国家对于科技企业的扶持同样不遗余力。在1999年召开的第九届全国人民代表大会第二次会议上，非公有制经济作为“中国社会主义市场经济的重要组成部分”被提出，而非国有经济的辅助形式。1999年7月26日，中华人民共和国科学技术部、中华人民共和国国家经济贸易委员会印发《关于促进民营科技企业发展的若干意见》的通知，力求吸引出国留学人员带着先进技术和管理方法回国创新创业。2001年对66名在中国开发区内工作的留学归国人员所做的初步调查显示，41%（66人中的27人）的人持有海外博士学位，而66%（66人中的44人）正在经营着自己的企业。 冬去春来，坚持下来的企业和资本都变得更加理性，也更加无情！

当互联网行业逐渐走出2000年的寒冬时，在2001年中国信息科技和风险投资大会上，美国DFJ亚太地区主要负责人之一的符绩勋却公开表示，除非亿唐改变其一整套的运作模式，否则公司不会再砸钱进去。

亿唐网陷入了困境，而伏笔，早在2000年就已埋下。倚仗着充足的资金支持，亿唐在2000年开始了疯狂的“烧钱”。短短一年内，亿唐仅在宣传方面的投入就高达300万美元（约合2000万元人民币）随处可见的广告牌上，“亿唐”和“明黄一代”两个词被紧紧捆绑在一起。也就是在同年春天，创始人团队因不能达成目标上的共识而分崩离析，只剩唐海松和常东升两个人留下来苦苦支撑。与此同时，亿唐进行了大规模的裁员并逐一解散分公司，借此来降低人力成本。从2000年顶峰时期的300多人到两度裁员后剩下的30多人，裁员率高达90%。在网站设计运营方面，亿唐大而全却毫无特色的门户网站没有丝毫改变。

此后，亿唐的业务主要集中在三块：品牌消费，“etang”生活；提供互联网的解决方案；开拓亿唐卡业务。但提供亿唐特约商户优惠，标价高达188元的VIP购物卡却让消费者望而却步；所谓的“明黄一代”消费群体在国内也尚不成熟。在东碰西撞的过程中，亿唐如做“困兽之斗”，力求突围，却找不到方向。

与此同时，虽然有先进的管理理念，亿唐却很难找到合适的雇员。“互联网方面的技术中国只比西方落后5年，”唐海松说，“但在管理的专门技术方面我们至少落后了20年。” 最致命的，还是源于亿唐战略上的决策失误。“明黄一代”在世纪之交的中国，尚构不成“中产阶级”这个群体，一味复制国外超前的商业模式，而缺乏合适生存的土壤，注定了亿唐最终的结局，而前期获得的巨额融资只是延迟了亿唐的“死亡”判决而已。

2005年9月，亿唐开始试运行名为Hompy的个人虚拟社区服务。

2005年11月开始，亿唐将大部分页面和流量都转向了新网站Hompy.cn，仅保留了亿唐邮箱（2006年12月1日关闭）。

2006年2月，亿唐旗下的无线增值业务（SP）上海亿之唐被刚刚崛起的奇虎网以100万美元收购——价格甚至不足当年所获融资的1/40，奇虎网由此获得了包括SP牌照在内的全部资产。

2009年5月，亿唐域名因不续费而被拍卖，最终以35603美元的价格成交。

“今天有否亿唐？”这句当年让人耳熟能详的广告词已经和亿唐一起，被互联网行业的洪流卷入了历史的尘埃。

然而就在唐海松刚刚走上创业道路的1999年，有“神童”之誉的邵亦波也刚刚获得哈佛商学院MBA学位，毕业回国。当时国内电子商务领域还鲜有人涉足，身披名校外衣留洋归国的邵亦波把目光投到了这一空白领域。

通过引进eBay模式，即通过提供网上拍卖服务，使拍卖这种古老的交易形式在互联网时代里不再局限于拍卖会或者清仓甩卖，使拍卖商的商品跨越时间和空间的两重限制，并在极短的时间里抓住潜在顾客，邵亦波和哈佛大学校友谭海音一起创办了易趣网。在搭建平台的两个月里，邵亦波和一起回国创业的谭海音，以及团队里大多数白天上班晚上才能来帮忙的兼职工程师们，在上海租赁的两室一厅的民宅里，集中精力，几乎彻夜不休地在电脑前工作，度过了近60个昼夜颠倒的日子。1999年7月，中华网在美国纳斯达克上市成功的消息，在国内互联网界一石激起千层浪，身处互联网行业的热血青年们多少都做着的一个“美国梦”，终于诞生了现实的样板。在这样的背景下，1999年8月18日，易趣网正式开通，成为国内首家C2C电子商务平台。

易趣网的迅速成长甚至超过了邵亦波和谭海音的预期。截至2000年10月，网站注册用户已超过300万人，在线拍卖物品高达5万余件。以当时网上活跃竞标指数计算，易趣网在国内市场的占有率超过50%，而此时距易趣网正式开通，才刚刚过去一年的时间。网站的活跃度也刺激了投资方的热情，从开始40万美元的天使轮投资、IDG资本的10万美元，到网站建立四个月后纷至沓来的三家创投高达650万美元的投资，再到2000年10月由路易威登领投的2000万美元融资，易趣网在不到两年的时间内，就先后获得了6000万美元的投资。2002年3月，全球最大的交易网eBay更以3000万美元购买了易趣33%的股权。易趣在中国C2C网站的圈子一时风头无二，稳居龙头宝座。

2003年7月eBay斥资1.5亿美元高价收购易趣全部股份之后，就是另一段故事了。邵亦波在eBay对易趣网实现全面控股之后失去了领导地位，之后，淘宝逐渐取代了易趣的龙头地位，马云也逐渐取代了邵亦波，成为电子商务领域新一代的传奇人物。

在身处上海的邵亦波和唐海松行进在创业道路上的同时，在中国北方，仅在2001年1—8月，留学人员到中关村科技园区咨询的人数就达到3140人，其中有创办企业意向的1400人，着手创办企业的有725人，已领取营业执照的有261户，注册资本金总额达到3.63亿元人民币。 为了吸引留学归国人员创业，2001年9月26日，中关村科技园区管委会设立了数千万元的归国留学人员创业基金，用于建设留学归国人员服务创业体系以及资助留学人员到园区创业。

这些人当中，有像刘昊原的思智科技那样成功存活下来并稳健发展的，也有像赵敏哲的达泰维迪软件技术有限公司那样黯然退场的。即使有“三减两免”的优惠政策，“海归”们也或是因为启动资金的不足，或是因为管理经验的缺失，抑或是对中国特色的营商环境如程序烦琐的工商年检，饭桌上与政府人员推杯换盏的不适，而从中关村消失。赵敏哲就曾直言不讳，说谁都是你的婆婆，谁都是神，都要拜。一些项目招标过程中的不公平竞争也很严重，小公司没有钱做公关，请吃饭，去歌厅。即使你的价格比别人低，别人还能把标拿走。” 对100家本土人士创办的企业和100家留学归国人员创办的企业进行的一次调查结果显示，与本土人士相比，留学归国人员对与人事部门、高新技术管理部门和政府办公部门之间的关系持否定的态度；而企业成立相对较晚的留学归国人员对与他们企业最为重要的局级机构的关系尤为不满，对于中国官场的行政作风，也感到相当不满。

迄今，距国务院发布关于实施《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）》若干配套政策的通知已逾10年，对归国创业的行业扶持出现了前所未有的大发展。移动互联时代的到来降低了进入的壁垒。各地孵化器、创业园在近两年的时间内涌入大批海归创业者。与草创型和国企转制型企业相比，海归创业型企业的发展历史相对较短。然而就像出身优越的贵族，他们从一开始就由于掌握了一定的技术或管理理念，头顶高学历的光环 ，拥有了企业建立、资金、税收、信息等各方面的相对优势。

我们可以简单地将海归创业划分为两个类别：一是技术产品类，二是商业模式类。事实上，还有一些打着“海归”旗号为了获得各类优惠政策“出口转内销”的企业，我们暂时不予讨论。

对于技术产品类海归创业企业，它们拥有一些专利、生产许可、授权等。这类企业的战略风险主要集中在产品从实验室到生产的过程中，而一旦产品生产出来，由于其本身是工业品或能够相对直观地看到市场容量与客户需求的消费类产品，因此在内部管理方面和市场推广方面的难度并不大。相对而言，中国市场与国外市场存在的经济、社会、文化差异对技术产品类的影响并不大。这类企业的成长更多地依赖“模仿式创新”，即将先进国家已经开发甚至发展成熟，但国内尚处于空白的产品、技术引进来，并利用国内的低成本优势，投放到国内巨大的市场中。这种企业战略发展路径在后期将面临两个挑战：一是本土其他企业的同质化模仿，二是企业本身的后续研发升级能力。

对于商业模式类海归创业企业，并不是说它们不生产产品，而是对于企业而言，其核心能力更多地来自管理模式、生产运营组织方式、市场定位、品牌营销等。因而，许多互联网企业、服务类企业都属于后者。这类企业与前者相比，虽然也掌握了一些先进的模式或理念，但相对而言，中外市场环境的差异，如文化背景、经济发展水平、支付能力、制度环境、人力资源供应水平等都有可能导致其水土不服。事实上，在对海外商业模式的全盘因循中，许多海归创业者因水土不服而付出了惨痛的代价。因此，对本土市场的研究和洞察就变得至关重要。 VX001tC4FPqETvBh487Vz9eXU1kEPPCGeNVs8lrIFsBm6Em12QICpkwnzNELBx+C