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2008年1月30日上午9时30分，广东省佛山市中级人民法院的法庭外被围得水泄不通，工作人员费力疏解着从全国各地蜂拥而至的记者；法庭内，一片肃穆。公诉人的声音清晰可辨：法院以虚报注册资本罪，违规披露、不披露重要信息罪，挪用资金罪数罪并罚，判处顾雏军有期徒刑12年，执行10年（此前已被羁押2年），并处罚金人民币680万元。
2009年4月，法院终审宣判，维持原判。
至此，一场历时三年半的审判尘埃落定。
2004年8月郎咸平的一次演讲引发了这样一场轩然大波。郎咸平将矛头直指顾雏军，指斥他在“国退民进”过程中，通过掌控资产转让的定价权并得以压价卖给自己，由此侵吞国有资产，并且强烈建议停止民营化产权改革。此前，郎咸平也对TCL集团和海尔集团的股权分配制度提出质疑，但对方没有给出实质性的回应。可顾雏军坐不住了，8月17日，顾雏军正式向香港高等法院递交诉讼状，以个人名义控告郎咸平对其构成了“诽谤罪”。由此引发了“郎顾之争”。
顾雏军是格林柯尔集团的创始人，曾经担任过格林柯尔科技控股有限公司董事会主席、广东科龙电器股份有限公司董事局主席等。一长串头衔的背后，他还有一个“国企拯救者”的名号。
2001年年底，顾雏军控股国有企业科龙电器。科龙易帜，科龙的“老东家”顺德市容桂镇政府退出。次年，顾雏军大刀阔斧地对科龙进行民营化重组改制，公司当年扭亏为盈。随后的2003年5月，顾雏军收购美菱电器20.03%的股份；11月，收购亚星客车60.67%的股份；2004年4月，收购襄阳轴承29.84%的股份。在对国有资产进行并购的过程中，一个庞大的“格林柯尔系”也在逐渐形成。
2005年4月4日—“—郎顾之争”爆发8个月后，由广东、江苏、湖北和安徽四省证监局开展的联合调查工作正式启动，对格林柯尔集团违规挪用科龙电器资金，收购美菱电器、襄阳轴承以及亚星客车三家上市公司的事件展开调查。早在2004年11月，深圳证券交易所联合香港联合交易所就开始进驻广东科龙总部对其财务问题进行集中核查，并针对广东科龙电器7位前执行董事进行监控。2005年5月10日，科龙电器公告称，公司因涉嫌违反证券法规已被证监会立案调查。
2005年7月底，包括顾雏军在内的9名科龙及格林柯尔高级管理人员被警方逮捕，随后因涉嫌虚假出资、虚假财务报表、挪用资产和职务侵占等罪名被警方正式拘捕，同时科龙电器也由当地政府正式托管；格林柯尔集团持有的亚星客车1.15亿股股权被司法冻结，襄阳轴承与格林柯尔集团解除收购合同；11月6日，G长虹接手格林柯尔集团持有的美菱电器股份；2006年12月15日，海信集团接手股权手续办理完毕，正式成为科龙电器的最大股东。
这是一个发生在21世纪初中国资本市场的真实故事。其间，国有资产的流失、各方舆论对于国企改制的质疑从未间断，但没有任何一场争论会比2004年的“郎顾之争”来得更为激烈。
从计划经济过渡到市场经济，国企改制是一个关键节点。原来在计划经济时代有太多的企业由国家包办，而计划的方式并不能充分发挥组织的效率。
尽管“姓资还是姓社”的问题在政府不断往前推进的过程中已经被弱化，可是否公平以及由谁主导的问题却悬而未决。顾雏军提出了“冰棍说”：国有企业经营不善导致资产不断流失，就像一根冰棍不断融化，我把它做大，所以我做出了贡献。相应地，郎咸平提出了“保姆说”：你是这个企业请来的保姆，你负责把它养大，但企业本身不是你的，结果你把孩子养大把他抱走了，这不对。
如果追求效率，一个企业家通过转制使得企业焕发出了生命力，员工也因此得到稳定的收入，甚至比原来的收入更高，那么客观地讲在这个过程中每一方的利益都得到了增加，持有一定股份的国有企业还实现了增值；但是因为在计划经济时代没有职业经理人和企业家这两个阶层，所以由谁来扮演未来企业家的角色，由谁来扮演大股东的角色就变得尤为重要——由此衍生出公平性的问题。一个计划经济时代的工厂厂长，蜕变成市场经济时代下的新兴企业家——股东和雇佣关系的确立导致其身份的转变，同时也引发了人们对其新身份合法性的质疑，而个别嗅觉敏锐的国企经营者刻意做低业绩以谋求尽快转制的机会主义行为则让这场身份转换的争议蒙上了“阴谋论”的色彩。
效率和公平能不能兼顾？很多人做出了尝试。
2000年伊始，钢铁行业进入了一个大爆发的阶段，整体效益良好。王华（化名）当时还是沿海地区某国有钢铁公司的销售处处长。这一天，王华早早地来到办公室，开始收拾东西准备离开，但他并不是打算离职。由于整个钢铁企业的技术水平提升非常快，导致人员冗杂多余，大量员工被闲置到企业的后勤岗位。鉴于市场条件的成熟，同时也为了安置企业闲散人员，企业经过内部讨论决定尝试改制，成立一家钢材贸易公司，由王华担任新企业的董事长兼总经理。
后勤体系当中300多名员工从原企业剥离出来，新企业独立运营并自负盈亏。员工在签署了一份保证“三年之内待遇不下降”的协议之后，也都心甘情愿地加入了新企业。原本就身处行业多年且扎根销售领域的王华，在市场化的新企业中如鱼得水。企业迅速发展扩张，不仅企业运营步入正轨，原来一些有能力的青年干部也得到了培养，成长为业务骨干甚至成为股东。由此，王华逐步搭建起了一个非常强大的高层管理团队。仅仅用了短短三年的时间，王华领导的新企业就成功锁定了中国钢铁贸易行业的五强席位。
然而并非所有企业都能在转制过程中一帆风顺，浙江廊桥建设公司（化名）就走过弯路。在国企改制的过程中，为了兼顾公平，公司实施了股份制改造，即每一位员工都能平均分到一定的股份，即使是董事长，持有的股份也不到10%。这种股份分配上几乎绝对的公平却并没有为公司带来欣欣向荣的发展，事实是，公司效益因此急转直下，利润接近于零，前景极度堪忧。
原企业员工张建国（化名）后来回忆说：“实行了这样的股份制改造，结果股东会、董事会、总经理班子、党委会甚至监事会都是原来的高级管理人员参与组成的，形成所谓‘五会合一’的高度集权决策机制，整个总经理班子都在想方设法地为自己加工资，买豪车，装修办公室，公司效益下滑，利润也没有了。”既然大家都是拿这么多股份，那我何不提升自己各方面的待遇？所以到最后，小股东没有发言权，也拿不到分红，只能把手里的股份再次卖给大股东。
这就导致二次的股权归积，公司股权还是回到了原先的状态。
回顾近十年来国企改制的历程，我们发现其历程和舆论导向始终处在一种跷跷板式的往复摇摆中。一端是市场化带来的效益提升，另一端是如何保持分配的公平。在提升效率的同时如何兼顾公平，是企业发展过程中一个无法回避的问题。但无论如何不能因为无法达成这两者绝对的平衡而放弃转制，这将是一场长期的博弈，而终点却毋庸置疑。
与草创型企业不同，从国企转制而来的企业本身具有一定的规模。成熟的运营管理模式，稳定的客户基础，尚存国企色彩和方方面面的关系仍然能够成为企业的信用背书。毋庸置疑，它们相对而言的确具有更好的资源能力基础。然而，从国有治理结构向民营治理结构的转变，同时也成为企业成功转制所必然面临的重要挑战。善用已有资源，积极培育能力，在有限的资源基础上通过组合逻辑寻求阶段性竞争优势，逐步走向更广阔的市场，成为一条共同的成长路径。