20世纪90年代，《中华人民共和国公司法》颁布之后，一股“全民经商”的浪潮在全国掀起。国有企业不再完全主宰经济命脉，新的秩序开始建立。在20世纪70年代末到90年代初这段时间里成长起来的个体户，因为无法跟上财富积累的脚步，开始渐渐游离于经济大潮之外；反观原本走在大潮边缘的一些人，如技术人员、机关干部等，却选择在这一时间节点上投入到市场经济的洪流中——张轩松就是其中的一位。尽管在这一时期，资源的市场化和制度的规范化使得创业精神、专业知识和管理能力的作用开始凸显，但个体的冒险精神仍然至关重要。20世纪90年代初的张轩松便选择了放弃学业，投身商海。

覆盖福建、重庆和北京三地市场区域，拥有150多家大中型连锁超市（不含便利店），占据超过60万平方米的连锁经营面积，截至2009年7月，永辉集团已成为国内零售业大型企业集团。此时距张轩松开始下海创业已经过去了19个年头。同年，永辉集团“傍”上了商业地产大鳄万达集团，在重庆开业。截至2013年9月，永辉超市已经有16家门店位于全国的万达广场，平均每年五六家进驻万达广场。 搭乘万达集团这辆“顺风车”，永辉超市成功进驻东北三省、华东等地；在同行净利润出现大幅度下滑时，永辉超市在2013年上半年净利润依然实现翻倍增长，营业收入达144.13亿元，同比增长23.06%，净利润3.89亿元，同比增长102.37%。

并不是每一家企业都有万达集团这样的“大款”可傍，在永辉集团稳定快速发展的时候，无数家零售企业在沃尔玛、家乐福等国外零售巨头的强势冲击下一败涂地。永辉集团能和万达集团合作的基础首先也在于自身较强的实力以及相对强大的生存能力，而这条路，张轩松走得崎岖而漫长。

从批发啤酒开始，张轩松花了5年的时间在福州啤酒批发市场站稳了脚跟，并开始经营零售超市，生意一片大好。然而在1996年，一个错误的决策让公司几乎血本无归。当时的张轩松实行超市经营和啤酒行业两手抓，不满足于仅仅做啤酒批发的他，开始介入啤酒生产环节。5年前提出“送货上门、服务到家”口号的勤勉小伙摇身一变成了啤酒公司的大股东，不免有些飘飘然的他没有想到，这一次的投资非但没有实现由销到产通吃，反而给了他一个惨痛的教训。由于地方上另两家啤酒厂家的紧逼，公司市场份额不断缩水，资金被套，几百万元付诸东流。如果不是亲戚伸出援手，他将直接面临破产的危险，连超市也保不住。痛定思痛，1998年之后，张轩松开始全心投入于对超市的经营。2001年3月，福州永辉屏西生鲜超市开业，作为福州首家“农改超”超市广受关注。同年4月，福州永辉超市有限公司（以下简称“永辉超市”）正式成立。在此后的8年里，无论是与地方龙头企业的较量，还是同国外零售业巨头的竞争，永辉都凭借其独特的生产销售定位平稳度过。

同样是在20世纪90年代初，和张轩松一样，高军（化名）也选择了下海。但和张轩松“傍”着万达集团一路顺风不同，高军的“傍大款”之旅显得并不那么一帆风顺。

多年以后，已经成为衫达集团（化名）董事长的高军还能清晰地回忆起16年前的那个深秋，一名站在宜昌市街头的瘦削青年，操着一口不太标准的普通话，向往来的路人兜售皮包的场景。彼时，刚刚舍弃了国有企业的“铁饭碗”的高军，找到了自己的两个朋友，信心满满地一起下海做起了皮包生意。

宜昌，三国故地。古荆州的风云已经消散，征伐的号角却经年不息。20世纪90年代初，在国有企业看不到机会的底层员工，看到了市场经济的机会和行业准入限制的放松，看到了一派风光的民营企业家。是选择碌碌无为还是选择放手一搏？年轻的高军毫不犹豫地选择了后者。当时的他，想得很简单——民营企业虽然不如国有企业规范，但在用人机制和经营方面都相对高效灵活，要做得好并不难，不妨闯一闯，谋他个衣锦还乡。

一片没有硝烟的战场在高军面前缓缓拉开序幕——变幻莫测的政策，政府扶持力度的波动，以及对于市场把握的生疏……，在同两个朋友投身贸易行业的初期，高军一直在寻找市场。很多事情他都做过，却始终不知道到底要进入什么行业，库存积压，融资困难，订单匮乏，一路磕磕绊绊，“摸着石头过河”的高军最后把目光锁定在了门槛较低的服装制造行业上。

当时的服装行业以面向普通消费者个人的市场服装为大头，人力成本还算低廉，大量市场服装单纯依赖低价战略打入国际市场，服装出口额急剧增加，一大批民营企业家在低值却高效的流水线生产中获取了大量收益。然而2011年后，受到欧洲、美国金融危机的影响，出口企业接单越来越少，面临的压力越来越大，无论好坏，民营企业都企图通过转型来谋求一线生机。大量的副品牌因此产生，人才压力越来越大，高薪挖人，盲目营销，不公平竞争成燎原之势摧毁了中国服装行业脆弱的市场生态，破产者比比皆是。恶性循环之下，即使你不跟风而动，面临的也是一片满目疮痍的“战后”荒田。直到现在，高军依然很庆幸自己当初做出的公司定位：做行业服装、职业服装，不做市场服装。20世纪90年代的职业服装还没有形成规范的市场管理，都是央企等大企业或者政府直接进行采购，比如中石油的服装当时就由每个加油站各自采购。如何把握好这个规范尚未建立起来的机会成了高军的心头大事。他预感到，机会稍纵即逝，如果能顺利打进职业服装市场，公司或许就可以一路高歌猛进。

那些天，高军每天都要在好几个加油站之间来回奔波，极力向采购人员推销自己公司的服装，对方的冷言冷语和百般挑剔他都一概忍受了下来，这个加油站推销不成，就到另一个加油站试试。高军心里想的是：“只要成功一个，打开一个缺口，我就可以被带入市场，一步步做大，所以一定要抓住这个先机。”皇天不负有心人，高军从一个加油站做起，成功进入了这个行业。在市场逐渐向规范化转型，即中石油、中石化开始集中采购职业服装时，在其他服装公司争先恐后地试图挤入市场分一杯羹的当口，衫达集团凭借早先已经打下的合作基础轻松入围。

面对这样漂亮的开局，高军却丝毫不敢懈怠。接踵而来的资质审查和全部市场的开放让他看到了更多的机会和可能。长时间对订单生产的经验积累让高军把视线瞄准了有更高要求的公安、部队等制式服装，如果能吃下这一块“蛋糕”，毫无疑问会让公司盈利更加趋于稳定。2005年，公司成功地渗透进了公安、部队等制式服装的订单生产。在接受访谈时，衫达集团的一名高级管理人员感慨万分“：民营企业要想生存得很好，一定要‘傍大款’。就是我理解的我们国家的主体还是国有企业，而且这届政府这种趋势更为明显，就是所有资源向国有企业倾斜。所以民营企业必须‘傍大款’才能生存和发展。”

然而，“傍了大款”，并不意味着企业就可以一劳永逸。

金融危机爆发的2008年，在高军看来是公司特别难挨的一年。在惨淡的市场环境之下，即便有对于市场的良好把握，也无法让衫达集团避开其他民营企业遭遇的巨大冲击。“一个大订单也没有，一个几千万的订单都没有。”高军神情激动，右手在空中比画着一个“1”字。

一边是在市场大环境下一样资金紧张的国企客户，一边是因为市场资金紧张程度高而导致企业信用普遍降低的情况下，对企业信用估值较低的供应商，即使长期和国有企业合作，衫达集团依然面临着和许多其他民营企业一样的困境。2009年，临近年关，宜昌市大街小巷都弥漫着浓浓的年味，处处欢颜。可对于衫达集团来说，这个年，却并不好过。彼时，金融危机才刚过去不久，公司元气尚未恢复，刚把厂房兴建起来，可是拖欠了建筑方的资金，建筑方的态度很强硬：“过年了，民工要回家了。”意思很明白：你要是不给我钱，我就让我所有的民工都到你这里来。他们要是闹，那只能怪你自己发不出钱。当时公司的资金没有回笼，银行的贷款也没下来，在这个节骨眼上建筑商和政府都给公司施压，资金周转不灵，确实到了走投无路的地步。高军无计可施，只得在外面高息拆借了500万元暂时渡过了难关。

订单的周期性也让衫达集团时而面临青黄不接的窘境。衫达集团做央企服装的周期，一般不会超过3个月。在信贷担保的过程中，跟国有企业签订的大额订单也并不能作为有效的抵押凭证。高军告诉笔者：“银行必须要客户那边有承诺，需要签三方协议，然后客户打款到银行。但客户一般很难跟你签这种协议。比如说部队，投标的时候就要求你提供资料，说明你有多少自有资金，签订单的时候本身就需要考察你企业的资金状况，这是一个矛与盾的问题，他的前提就是你要有这笔钱。”在强势的客户面前，你首先要有资本，否则就没有入围的资格。无论在哪里，这都是通行的丛林法则。

然而和其他民营企业相比，高军依然觉得自己幸运：“通俗一点讲就是不太愁订单，订单多少只是关系到年底效益的问题，不存在生存的问题，企业相对稳定。”

经典的战略理论把企业的成长归因于外部的机会和内部的核心能力两个方面。外部机遇源于产业组织理论对于外部环境的分析，然而机会面前人人平等，能够脱颖而出的草创型企业必须具备独特的能力，这与资源基础观的观点是吻合的。然而综观中国草创型的民营企业，在成立初期并不具备组织层面的资源和能力。要想在市场中站稳脚跟，仅依赖于领导人对于商机的调整和坚韧特质并不能保证组织的持续发展。因而，采用合作，而不是纯竞争的思维，依附于大型组织，尤其是对于灵活的经营手段和较强的个人关系维系更加敏感的大型国有组织成为他们规避市场风险、降低交易成本的有效手段。

通过成为大型企业产业链上的合作伙伴，民营企业获得了稳定的订单来源，即使行业不景气，也可以保证生存下去；长期的合作在免去不断寻找合作伙伴烦恼的同时，企业营销费用得以大幅度降低；而伴随着大型企业合作伙伴的稳定、持续发展，民营企业也就拥有了一起获得成长的机会。但要在众多企业中获得合作资格谈何容易，拿万达集团来说，它愿意与之合作的企业必须是行业排名靠前，因此，事先筛选出强大的供应商保证了企业实现利益最大化的可能。同时，面对强势的“合作伙伴”，谈判能力的低下也会削弱企业的利润率，而一旦对方拖欠资金，马上又会导致企业现金流的紊乱。

不仅如此，民营企业采用这种合作成长战略面临的最大问题在于，一旦大企业失势，企业将如何自处？在访谈中，四川蜀味食品有限公司负责人的一句话，或许道出了许多民营企业家的心声：“企业规模小，生产量也小，跟他谈他也不会理你，因为你没有讨价还价的资本。”

无论如何，选择一个强大的合作伙伴一路同行，虽然会付出一定的代价，但作为在企业规模较小、能力较弱时的权宜之计，不可否认是十分明智的成长策略。 RTj74edwpP5b/C20H1HX9lTkFr0c6J4xkz4fUdBl3xArvySaKWELqS7JNflY/msl