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2.1 管理理论的回顾

2.1.1 管理的定义

自有人类以来就有了管理,如中国古代就有《孙子兵法》《资治通鉴》等。但真正把管理作为概念和理论来进行大量研究还是在20世纪初开始的,因而可以说它还是个很年轻的学科。多年来关于管理的一些较精确的定义和概念已经出现。

美国著名学者罗宾斯(Robbins S.P.)给管理下了一个定义:管理是通过他人既有效率又有效益地完成活动的过程。效率(Eficiency)是指又好又省地完成工作,可以通俗地想象成单位产品的资源消耗最少,单位时间的产出最大。而效益(Effectiveness)是指很好地达到目标,其产出是有效的、有用的。效益要求我们做正确的事情(Doing The Right Things);而效率则要求我们正确地做事情(Doing Things Right)。

以上定义是由管理的目标来说明的。如果由另外的角度,我们可以得到另外的说法。例如,可以由功能、角色和技能出发来得出不同的定义。

由功能出发的定义是由著名的法国实业家亨利·法约尔(Henri Fayol)给出的,他在20世纪20年代所著《一般工业管理》一书中,把管理的职能定义为计划、组织、指挥、协调和控制。计划包括定义目标、建立战略、制订计划。组织包括确定由谁来进行何种工作、应用什么样的组织结构、谁来决策、向谁汇报等。指挥包括向下属发令、激励下属、选择最有效的沟通手段、解决矛盾冲突等。协调包括与外单位的沟通,签订协议和合同,保证各自按时按质完成相关工作,以确保总体任务的完成。控制包括监控工作的进行,不断和已定目标相比,保证实现的工作和计划相符。

由角色出发的定义是由亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)给出的,他在20世纪60年代末经过大量仔细的研究发现,大多数经理经常是处于变化的、无模式的、短期的活动中,其决策不可能是系统的。亨利以管理角色来表示某种管理行为。他把角色分为三类九等。三类是人际关系角色(Interpersonal Roles)、信息角色(Informational Roles)和决策角色(Decisional Roles)。人际关系角色包括三种:一是形象代表者(Figurehead),二是领导者(Leader),三是联络者(Liaison);信息角色包括三种:一是监视者(Monitor),二是传输者(Disseminator),三是发布者(Spokesperson);决策角色包括四种:一是创业者(Entrepreneur),二是麻烦处理者(Disturbance Handler),三是资源分配者(Resource Allocator),四是谈判者(Negotiator)。

技能论的代表是罗伯特(Robert L.Katz),他在20世纪70年代初把管理技能分为三种:一是概念技能(Conceptual Skills),二是技术技能(Technical Skills),三是人际技能(Human Skills)。概念技能是对事物从总体上的抽象思考的能力,使之能全面长远地掌握事物的发展。技术技能是指一些科学的管理技术和把IT用于管理的能力。人际技能是指善于做人的工作,具有沟通、激励、领导等能力,善于动员、组织、带领和控制群众去完成既定目标的工作。

综合上述,我们可以知道由不同的角度来看管理,我们可以给出管理不同的定义和不同的分类。我们现在尝试着给管理下一个综合的定义:

管理是为了某种目标,应用一切思想、理论和方法去合理地计划、组织、指挥、协调和控制他人,调度各种资源,如人、财、物、设备、技术和信息等,以求以最小的投入去获得最好或最大的产出目标。

最近有一些人非常同意对管理的一种说法,该说法是“管理是通过他人完成工作(Getting Things Done Through Other People)”。这个定义强调了管理的一个很重要的方面,就是管理是要通过管理他人去完成工作,而不是事事都亲自去做,强调了管理者就是要管理他人,要更加重视人的工作。

2.1.2 管理的性质

关于管理性质的争论已延续了几个世纪。

首先遇到的问题是:管理是艺术还是科学?由于知识的不全面,有人过分强调它是艺术,有人过分强调它是科学。我们说它既是艺术又是科学。任何事物当我们对它们不甚了解的时候,就表现为艺术,例如,孙悟空一个跟斗十万八千里;如果我们对其规律和推理有所知时,就表现为科学,例如,第二次世界大战中的火箭,几百公里甚至上千公里也能射到,可能距离目标很近,也可能差几十公里;如果我们对某种事物完全了解并掌握了它们的规律,那么它就变成一种技术或工程,例如,当今的火箭,发射几千公里误差不超过两米,而且次次灵验。明白了这个道理后,我们就不会片面地强调它的科学面或艺术面了。当某件事物不能科学的时候,就只能艺术;反之,当一件事物能科学的时候不去科学,就是愚昧、落后的表现。也就是说,能用工程时就不用科学,能用科学时就不用艺术,这才是正确的科学发展观。

其次遇到的问题是:管理是定性还是定量?我们说,这个问题和第一个问题有关。当我们对一个事物不了解时只能定性,例如,只要能赚钱这个生意就可以做。定性是表示是或否,做或不做。定性分析往往依赖于经验,但经验有时也不仅给出定性,也可能给出量的估计,如成功率大约为70%等。定量多依赖于科学,依赖于数学计算,管理科学和一般管理的一个主要区别,就是管理科学强调定量方法。随着科学技术的进步,应用科学的方法也可以处理定性的问题。管理科学的定量方法虽然能给出很确定的解答,但这种解答是否一定对,还是个复杂问题。由于原始数据的不准确,或模型的过于简化,往往使结果不可信。从我国甚至世界的实际情况看,管理科学虽然是我们追求的目标,但离完全的科学还差得很远,我们绝不能忽视或轻视管理的经验。

第三个问题是:管理是文科、理科还是工科?在国际上,管理已成为一门独立的学科,我国现在也已把管理学当成一个独立的学科门类,这意味着理、工、农、医、文、法、管都是平行的学科。过去,过分强调分科,而较少强调综合。即使是纯粹的文理科,培养的学生都有片面性,难怪有人说,过去理工科培养的学生呆头呆脑,左脑发达;文科培养的学生滑头滑脑,右脑发达。任何的呆滑都不能成为一个好的管理者,我们需要的管理人才,要左右脑均衡发展,有头有脑,既有智商,又有情商。管理人才应当是能文能武,站得高、看得远、想得深。任何片面的理解都会对管理人才的培养造成干扰。

由此问题派生出来的问题是管理和经济的关系问题。我们说管理不是经济,经济也不是管理。也可能管理是经济的一种手段,经济是管理的一个对象。搞管理的应该懂点经济,搞经济的应该懂点管理,但绝不能把它们视为等同。往往用经济的手段去进行管理,是一放就乱;用管理的思路去指挥经济,是一抓就死。过去我们实行的计划经济,就是错误地用管理的方法去搞经济。今天,我们还有许多领导的概念不是十分清晰,在办管理专业时,以为经济学家就是管理学家,就懂管理;在办管理信息系统专业时,以为电脑专家就是管理信息系统专家,其实是找错了门,均对管理专业的发展产生片面性的影响。

2.1.3 主要管理科学家的论点

与管理信息系统关系最为密切的应当说是管理科学,下面我们就把一些管理科学家的论点进行简单的介绍。

1.泰勒

虽然在泰勒以前也有一些管理先驱,但因为他们的理论并不系统,所以影响有限。直到泰勒进行了一系列工业管理的实践,并于1911发表了《科学管理原理》一书,第一次把科学原则应用于管理领域,同时也把管理带进科学殿堂。因而泰勒被西方广泛认为是“科学管理之父”。泰勒做过学徒、普通工人、工长、技工长以及钢铁公司的总工程师。他还有高速切削工具等的发明专利权。泰勒毕生的主要工作是提高生产效率。他所倡导的动作和时间研究、计时和计件工资、职能管理制度,的确为提高生产效率所必需,但他认为科学管理不只这些,他把科学管理的基本原理归纳如下:

(1)凭科学办事,代替凭粗浅经验办事。

(2)集体行动协调,避免不相合拍。

(3)做到彼此合作,而不是个人主义的混乱。

(4)追求产出最大,而不让它受到约束。

(5)尽最大可能培养工人,使他们和公司都取得更大的成就。

这些思想实际上也都是现代管理的基本思想。他还主张劳资双方不要把注意力放在盈余分配上,而应把注意力转向增加盈余上。这实际上已有了资本主义后期“把蛋糕做大”的思想。泰勒还认为科学管理是一次思想革命,是雇主和工人如何对待工作,同事如何相互对待的一次思想革命。所以可以说科学管理不仅是生产力的革命,也是生产关系的一场革命。

泰勒有许多追随者,最有名的是甘特,他是一位机械工程师,他创立的计划图表法,至今还是一种流行的简易的方法。还有吉尔布雷恩,他进行动作研究,将砌砖动作从18个减少到5个,从而在不多费力的情况下,将劳动生产率提高了一倍。

2.法约尔

法约尔是现代经营管理理论的创始人,他在1916年出版了《一般工业管理》一书。尽管很晚他的思想还未广泛流行,但现代管理的理论模式和他的思想十分吻合,至今才发现,当时他的论述已达到全面的程度。

他提出了以下对主管人员的品质要求和训练:

体质方面:健康、有活力、有风度。

智力方面:学习、判断、适应和智能活力。

精神方面:干劲、负责、坚定、忠诚、机智、尊严、创新精神。

教育方面:相关知识的广和博。

技术方面:本职工作的熟练掌握。

他认为对工人最重要的是技术,进入主管层,经营才能越显重要。他的论述至今仍是较全面的论述。

法约尔提出了14条一般管理原则:

(1)劳动分工。

(2)职权、职责,权责相关。

(3)纪律,尊重协议、服从、尽力、重视声誉。

(4)命令统一,一个上级。

(5)计划统一,指导统一。

(6)个别服从总体利益。

(7)报酬公平。

(8)集中程度。

(9)等级清晰。

(10)程序,各有其位、各就其位。

(11)公道公正。

(12)使用期稳定。

(13)首创精神。

(14)团结精神。

虽然这些原则显得有些零乱,但的确概括了管理的许多重要方面。

3.梅奥

梅奥是行为科学学派的主要代表人物,他在20世纪30年代和西方电气公司合作进行了著名的霍桑试验,结果显示,试验小组无论在照明加强或减弱的情况下,生产率均在提高。其主要原因在于小组成员因试验引人注目而感到自豪。因而士气、关系、社会因素是管理的成功因素。行为科学认为人是社会的人,企业应当为社会做出贡献,应关心职工,应当认为职工有权在产出中获得生活资料。他们甚至还鼓吹工人参加管理。

利用数学和计算机来进行管理是20世纪40~50年代的热点。20世纪40年代的苏联,社会蒸蒸向上,工人劳动热情高,干部认真负责,因而他们认为管理的问题主要是计划问题,计划做得好,生产就能搞得好,所以产生了数学管理学派,其代表作是1940年康托纳维奇所著《生产组织与计划中的数学方法》一书。在20世纪40年代的美国,由于大批运筹学专家由军队转到了企业,在企业掀起了应用运筹学的高潮,对生产、计划、市场、运输等均产生了很大的影响。

继1954年计算机成功地运用于工资运算以后,计算机在会计、库存、计划等方面逐渐展开应用并掀起热潮。20世纪60年代初期是第一次管理信息系统的热潮。当时的一些论点比现在更激进,甚至认为计算机可以代替一切管理。但在20世纪60年代末期,由于兴建的许多管理信息系统大约有50%不成功,使人们陷入了迷惘。人们进行了更多的研究,也出现了各种派别,出现了各种新名词,实际上使管理信息系统的研究更繁荣、更深入。

20世纪70年代以后,系统科学得到很大的发展,将系统理论用于工程,系统工程繁荣一时,也将它用于管理。其代表作是1970年华盛顿大学教授卡斯特所著的《组织与管理——从系统出发的研究》。

后一种学派的产生,一般不是对前一种学派的否定,而相反,是对前一种学派的弱点进行补充,使前者能更好运作。例如,行为科学激励工人更好地完成定额,更便于科学管理的实现。计算机的出现使数学方法的应用更为可能。而系统工程则是集过去所有成就之大成,什么方法合适就用什么方法,并把它们集成综合,达到更加全面、更加合用。在以上所有理论、思想、方法的基础上和影响下,20世纪80年代对管理影响最大的实用技术是BPR(Business Process Reengineering),它的中文的译法各异,我们将其译为“企业过程再工程”。Reengineering是再工程的动名词,说明它所使用的方法是工程方法,不是管理艺术法,或管理科学法。工程法的最大特点是它的精确性、可重复性。BPR所确定的目标应当是百分之百可完成的,至少也有90%以上的概率。Reengineering还是一个动名词,说明它是一个过程,不是一个最后的结论。

BPR是由一些信息咨询公司为客户构建系统时积累起来的。较完整的概念归纳是由哈佛大学哈默(Michael Hammer)教授提出的。

BPR以企业过程为对象,从顾客的需求出发,对企业过程进行根本性地再思考和彻底地再设计;以信息技术(Information Technology,IT)和人员组织为使能器(Enabler),以求达到企业关键性能指标和业绩的巨大提高或改善,从而保证企业战略目标的实现。这里有几个关键点。

·出发点——使顾客满意,企业战略发展。

·途径——改变企业过程。

·手段——以IT的应用和人员组织的调整为方法。

·特征——企业性能的巨大提高。

美国在许多企业中推行了BPR,有1/3的显著成功者,其效果就十分显著。它可使企业成百倍地提高劳动生产率。未能得到成功的企业主要的问题在于管理,在于人员组织,只有很少数是由于信息技术问题。而在管理中,组织和激励是最重要的问题。BPR和管理信息系统的应用是密不可分的。

我们将管理的理论方法做个简单的回顾和总结,对于我们掌握未来的管理是很有意义的,如表2-1所示。

表2-1 管理科学理论和方法回顾

由这个回顾我们可以看到,管理的理论出自于生产,由生产逐渐转到经营,由产品转到服务,由低层转到高层,由运营转到战略决策。但生产的管理至今也未完全解决,用信息技术解决生产管理问题,仍然是很复杂很有挑战性的基础工作。 hoQTOBJzUZ6qGlFiRK7twpcCK3Rhdy+3fdQkxVd+IecEpMnT3KIUB1LSmm+q3P8V

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