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自有人类以来就有了管理，如中国古代就有《孙子兵法》《资治通鉴》等。但真正把管理作为概念和理论来进行大量研究还是在20世纪初开始的，因而可以说它还是个很年轻的学科。多年来关于管理的一些较精确的定义和概念已经出现。
美国著名学者罗宾斯（Robbins S.P.）给管理下了一个定义：管理是通过他人既有效率又有效益地完成活动的过程。效率（Eficiency）是指又好又省地完成工作，可以通俗地想象成单位产品的资源消耗最少，单位时间的产出最大。而效益（Effectiveness）是指很好地达到目标，其产出是有效的、有用的。效益要求我们做正确的事情（Doing The Right Things）；而效率则要求我们正确地做事情（Doing Things Right）。
以上定义是由管理的目标来说明的。如果由另外的角度，我们可以得到另外的说法。例如，可以由功能、角色和技能出发来得出不同的定义。
由功能出发的定义是由著名的法国实业家亨利·法约尔（Henri Fayol）给出的，他在20世纪20年代所著《一般工业管理》一书中，把管理的职能定义为计划、组织、指挥、协调和控制。计划包括定义目标、建立战略、制订计划。组织包括确定由谁来进行何种工作、应用什么样的组织结构、谁来决策、向谁汇报等。指挥包括向下属发令、激励下属、选择最有效的沟通手段、解决矛盾冲突等。协调包括与外单位的沟通，签订协议和合同，保证各自按时按质完成相关工作，以确保总体任务的完成。控制包括监控工作的进行，不断和已定目标相比，保证实现的工作和计划相符。
由角色出发的定义是由亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）给出的，他在20世纪60年代末经过大量仔细的研究发现，大多数经理经常是处于变化的、无模式的、短期的活动中，其决策不可能是系统的。亨利以管理角色来表示某种管理行为。他把角色分为三类九等。三类是人际关系角色（Interpersonal Roles）、信息角色（Informational Roles）和决策角色（Decisional Roles）。人际关系角色包括三种：一是形象代表者（Figurehead），二是领导者（Leader），三是联络者（Liaison）；信息角色包括三种：一是监视者（Monitor），二是传输者（Disseminator），三是发布者（Spokesperson）；决策角色包括四种：一是创业者（Entrepreneur），二是麻烦处理者（Disturbance Handler），三是资源分配者（Resource Allocator），四是谈判者（Negotiator）。
技能论的代表是罗伯特（Robert L.Katz），他在20世纪70年代初把管理技能分为三种：一是概念技能（Conceptual Skills），二是技术技能（Technical Skills），三是人际技能（Human Skills）。概念技能是对事物从总体上的抽象思考的能力，使之能全面长远地掌握事物的发展。技术技能是指一些科学的管理技术和把IT用于管理的能力。人际技能是指善于做人的工作，具有沟通、激励、领导等能力，善于动员、组织、带领和控制群众去完成既定目标的工作。
综合上述，我们可以知道由不同的角度来看管理，我们可以给出管理不同的定义和不同的分类。我们现在尝试着给管理下一个综合的定义：
管理是为了某种目标，应用一切思想、理论和方法去合理地计划、组织、指挥、协调和控制他人，调度各种资源，如人、财、物、设备、技术和信息等，以求以最小的投入去获得最好或最大的产出目标。
最近有一些人非常同意对管理的一种说法，该说法是“管理是通过他人完成工作（Getting Things Done Through Other People）”。这个定义强调了管理的一个很重要的方面，就是管理是要通过管理他人去完成工作，而不是事事都亲自去做，强调了管理者就是要管理他人，要更加重视人的工作。
关于管理性质的争论已延续了几个世纪。
首先遇到的问题是：管理是艺术还是科学？由于知识的不全面，有人过分强调它是艺术，有人过分强调它是科学。我们说它既是艺术又是科学。任何事物当我们对它们不甚了解的时候，就表现为艺术，例如，孙悟空一个跟斗十万八千里；如果我们对其规律和推理有所知时，就表现为科学，例如，第二次世界大战中的火箭，几百公里甚至上千公里也能射到，可能距离目标很近，也可能差几十公里；如果我们对某种事物完全了解并掌握了它们的规律，那么它就变成一种技术或工程，例如，当今的火箭，发射几千公里误差不超过两米，而且次次灵验。明白了这个道理后，我们就不会片面地强调它的科学面或艺术面了。当某件事物不能科学的时候，就只能艺术；反之，当一件事物能科学的时候不去科学，就是愚昧、落后的表现。也就是说，能用工程时就不用科学，能用科学时就不用艺术，这才是正确的科学发展观。
其次遇到的问题是：管理是定性还是定量？我们说，这个问题和第一个问题有关。当我们对一个事物不了解时只能定性，例如，只要能赚钱这个生意就可以做。定性是表示是或否，做或不做。定性分析往往依赖于经验，但经验有时也不仅给出定性，也可能给出量的估计，如成功率大约为70%等。定量多依赖于科学，依赖于数学计算，管理科学和一般管理的一个主要区别，就是管理科学强调定量方法。随着科学技术的进步，应用科学的方法也可以处理定性的问题。管理科学的定量方法虽然能给出很确定的解答，但这种解答是否一定对，还是个复杂问题。由于原始数据的不准确，或模型的过于简化，往往使结果不可信。从我国甚至世界的实际情况看，管理科学虽然是我们追求的目标，但离完全的科学还差得很远，我们绝不能忽视或轻视管理的经验。
第三个问题是：管理是文科、理科还是工科？在国际上，管理已成为一门独立的学科，我国现在也已把管理学当成一个独立的学科门类，这意味着理、工、农、医、文、法、管都是平行的学科。过去，过分强调分科，而较少强调综合。即使是纯粹的文理科，培养的学生都有片面性，难怪有人说，过去理工科培养的学生呆头呆脑，左脑发达；文科培养的学生滑头滑脑，右脑发达。任何的呆滑都不能成为一个好的管理者，我们需要的管理人才，要左右脑均衡发展，有头有脑，既有智商，又有情商。管理人才应当是能文能武，站得高、看得远、想得深。任何片面的理解都会对管理人才的培养造成干扰。
由此问题派生出来的问题是管理和经济的关系问题。我们说管理不是经济，经济也不是管理。也可能管理是经济的一种手段，经济是管理的一个对象。搞管理的应该懂点经济，搞经济的应该懂点管理，但绝不能把它们视为等同。往往用经济的手段去进行管理，是一放就乱；用管理的思路去指挥经济，是一抓就死。过去我们实行的计划经济，就是错误地用管理的方法去搞经济。今天，我们还有许多领导的概念不是十分清晰，在办管理专业时，以为经济学家就是管理学家，就懂管理；在办管理信息系统专业时，以为电脑专家就是管理信息系统专家，其实是找错了门，均对管理专业的发展产生片面性的影响。
与管理信息系统关系最为密切的应当说是管理科学，下面我们就把一些管理科学家的论点进行简单的介绍。
虽然在泰勒以前也有一些管理先驱，但因为他们的理论并不系统，所以影响有限。直到泰勒进行了一系列工业管理的实践，并于1911发表了《科学管理原理》一书，第一次把科学原则应用于管理领域，同时也把管理带进科学殿堂。因而泰勒被西方广泛认为是“科学管理之父”。泰勒做过学徒、普通工人、工长、技工长以及钢铁公司的总工程师。他还有高速切削工具等的发明专利权。泰勒毕生的主要工作是提高生产效率。他所倡导的动作和时间研究、计时和计件工资、职能管理制度，的确为提高生产效率所必需，但他认为科学管理不只这些，他把科学管理的基本原理归纳如下：
（1）凭科学办事，代替凭粗浅经验办事。
（2）集体行动协调，避免不相合拍。
（3）做到彼此合作，而不是个人主义的混乱。
（4）追求产出最大，而不让它受到约束。
（5）尽最大可能培养工人，使他们和公司都取得更大的成就。
这些思想实际上也都是现代管理的基本思想。他还主张劳资双方不要把注意力放在盈余分配上，而应把注意力转向增加盈余上。这实际上已有了资本主义后期“把蛋糕做大”的思想。泰勒还认为科学管理是一次思想革命，是雇主和工人如何对待工作，同事如何相互对待的一次思想革命。所以可以说科学管理不仅是生产力的革命，也是生产关系的一场革命。
泰勒有许多追随者，最有名的是甘特，他是一位机械工程师，他创立的计划图表法，至今还是一种流行的简易的方法。还有吉尔布雷恩，他进行动作研究，将砌砖动作从18个减少到5个，从而在不多费力的情况下，将劳动生产率提高了一倍。
法约尔是现代经营管理理论的创始人，他在1916年出版了《一般工业管理》一书。尽管很晚他的思想还未广泛流行，但现代管理的理论模式和他的思想十分吻合，至今才发现，当时他的论述已达到全面的程度。
他提出了以下对主管人员的品质要求和训练：
体质方面：健康、有活力、有风度。
智力方面：学习、判断、适应和智能活力。
精神方面：干劲、负责、坚定、忠诚、机智、尊严、创新精神。
教育方面：相关知识的广和博。
技术方面：本职工作的熟练掌握。
他认为对工人最重要的是技术，进入主管层，经营才能越显重要。他的论述至今仍是较全面的论述。
法约尔提出了14条一般管理原则：
（1）劳动分工。
（2）职权、职责，权责相关。
（3）纪律，尊重协议、服从、尽力、重视声誉。
（4）命令统一，一个上级。
（5）计划统一，指导统一。
（6）个别服从总体利益。
（7）报酬公平。
（8）集中程度。
（9）等级清晰。
（10）程序，各有其位、各就其位。
（11）公道公正。
（12）使用期稳定。
（13）首创精神。
（14）团结精神。
虽然这些原则显得有些零乱，但的确概括了管理的许多重要方面。
梅奥是行为科学学派的主要代表人物，他在20世纪30年代和西方电气公司合作进行了著名的霍桑试验，结果显示，试验小组无论在照明加强或减弱的情况下，生产率均在提高。其主要原因在于小组成员因试验引人注目而感到自豪。因而士气、关系、社会因素是管理的成功因素。行为科学认为人是社会的人，企业应当为社会做出贡献，应关心职工，应当认为职工有权在产出中获得生活资料。他们甚至还鼓吹工人参加管理。
利用数学和计算机来进行管理是20世纪40～50年代的热点。20世纪40年代的苏联，社会蒸蒸向上，工人劳动热情高，干部认真负责，因而他们认为管理的问题主要是计划问题，计划做得好，生产就能搞得好，所以产生了数学管理学派，其代表作是1940年康托纳维奇所著《生产组织与计划中的数学方法》一书。在20世纪40年代的美国，由于大批运筹学专家由军队转到了企业，在企业掀起了应用运筹学的高潮，对生产、计划、市场、运输等均产生了很大的影响。
继1954年计算机成功地运用于工资运算以后，计算机在会计、库存、计划等方面逐渐展开应用并掀起热潮。20世纪60年代初期是第一次管理信息系统的热潮。当时的一些论点比现在更激进，甚至认为计算机可以代替一切管理。但在20世纪60年代末期，由于兴建的许多管理信息系统大约有50%不成功，使人们陷入了迷惘。人们进行了更多的研究，也出现了各种派别，出现了各种新名词，实际上使管理信息系统的研究更繁荣、更深入。
20世纪70年代以后，系统科学得到很大的发展，将系统理论用于工程，系统工程繁荣一时，也将它用于管理。其代表作是1970年华盛顿大学教授卡斯特所著的《组织与管理——从系统出发的研究》。
后一种学派的产生，一般不是对前一种学派的否定，而相反，是对前一种学派的弱点进行补充，使前者能更好运作。例如，行为科学激励工人更好地完成定额，更便于科学管理的实现。计算机的出现使数学方法的应用更为可能。而系统工程则是集过去所有成就之大成，什么方法合适就用什么方法，并把它们集成综合，达到更加全面、更加合用。在以上所有理论、思想、方法的基础上和影响下，20世纪80年代对管理影响最大的实用技术是BPR（Business Process Reengineering），它的中文的译法各异，我们将其译为“企业过程再工程”。Reengineering是再工程的动名词，说明它所使用的方法是工程方法，不是管理艺术法，或管理科学法。工程法的最大特点是它的精确性、可重复性。BPR所确定的目标应当是百分之百可完成的，至少也有90%以上的概率。Reengineering还是一个动名词，说明它是一个过程，不是一个最后的结论。
BPR是由一些信息咨询公司为客户构建系统时积累起来的。较完整的概念归纳是由哈佛大学哈默（Michael Hammer）教授提出的。
BPR以企业过程为对象，从顾客的需求出发，对企业过程进行根本性地再思考和彻底地再设计；以信息技术（Information Technology，IT）和人员组织为使能器（Enabler），以求达到企业关键性能指标和业绩的巨大提高或改善，从而保证企业战略目标的实现。这里有几个关键点。
·出发点——使顾客满意，企业战略发展。
·途径——改变企业过程。
·手段——以IT的应用和人员组织的调整为方法。
·特征——企业性能的巨大提高。
美国在许多企业中推行了BPR，有1/3的显著成功者，其效果就十分显著。它可使企业成百倍地提高劳动生产率。未能得到成功的企业主要的问题在于管理，在于人员组织，只有很少数是由于信息技术问题。而在管理中，组织和激励是最重要的问题。BPR和管理信息系统的应用是密不可分的。
我们将管理的理论方法做个简单的回顾和总结，对于我们掌握未来的管理是很有意义的，如表2-1所示。
表2-1 管理科学理论和方法回顾
由这个回顾我们可以看到，管理的理论出自于生产，由生产逐渐转到经营，由产品转到服务，由低层转到高层，由运营转到战略决策。但生产的管理至今也未完全解决，用信息技术解决生产管理问题，仍然是很复杂很有挑战性的基础工作。