6.1　应对风险和机遇的措施

竞争环境风险分析报告（案例）

QR6.1-01　　　　　No：

1.企业目前竞争环境

1.1　企业目前竞争态势。本公司是国内F产品行业的领军企业，是国内目前最大的F产品生产基地，世界第三大F产品生产厂家，产品占国内中高端市场份额80%，公司主要的竞争对手如下：

1.2　企业目前竞争优势

1.3　企业目前竞争劣势

2.企业目前竞争的SWOT分析

通过综合分析得出，公司的机会与优势相对明显，针对主要的劣势应制定相关措施。公司竞争环境确定为增长型战略。

3.积极应对挑战和抓住机遇

3.1　公司在策划管理体系时，充分考虑并预测国内的形势、宏观经济环境、法律法规、行业的发展趋势等方面给公司带来的长短期挑战，制定相应的应对措施。同时，积极把握行业发展给公司带来的机遇，促进公司的发展。

3.2　长短期挑战的应对

3.3　环境挑战的应对

3.4　机遇的把握

3.5　产品、服务、经营等方面的创新机会

3.5.1　在技术方面创新。通过行业协会、产品展销会、技术交流会、日常沟通等多种方式准确理解客户需求，与上游的战略供应商、下游的战略客户一起推动技术进步。

3.5.2　在管理方面创新。改善目前企业的管理软件系统，通过成本传递机制、客户价值贡献分析、精益生产、个性化激励机制、营销政策引导等多种方式，激发公司各部门及员工的积极性、主动性。

编制/日期：___________________　审批/日期：___________________

SWOT分析指引

文件编号：QM/WI05　版本/改数：A/0　生效日期：20××年××月××日　第×页/共×页

1.目的

为规范公司风险机遇管理工作，对企业内外部条件各方面内容进行综合考虑，同时对企业的内外部环境进行剖析，进而分析组织的优势和劣势、面临的机遇和威胁。为公司管理策划提供依据。

为了风险规避，包括：为寻求机遇而承担风险、消除风险源、改变风险发生的可能性或其后果、风险分担或通过信息充分的决策保留风险。

为了寻求机遇，包括：新的实践方法的采用、新产品的投入、新市场的开辟、赢得新客户、合作伙伴关系的建立、新技术的使用和其他可行之处，以应对组织或其顾客的需求。

2.职责

2.1　总经理负责SWOT分析工作总体策划。

2.2　办公室负责具体工作分解，协调相关部门实施。

2.3　相关部门负责本部门工作执行。

3.名词解释

Strength—优势（S）：公司内部有利于达成公司目标的各方面的技术、能力和资源。

Weakness—劣势（W）：公司内部不利于达成公司目标的限制、弱点或缺失，或处于劣势的条件。

Opportunity—机遇（0）：企业外在环境中任何对公司有利的状况，通常是一种趋势改变，或被忽略的需求，导致产品服务的需求增加而强化公司的定位。

Threat—威胁（T）：企业外在环境中任何不利的限制与状况，以致潜在损害公司及其策略效果。

SWOT分析是将对企业内/外部条件各方面内容进行综合和概括，同时对企业的外部环境进行剖析，进而分析组织的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

4.工作内容

4.1　SWOT分析注意事项

4.1.1　进行SWOT分析时必须对公司的优势与劣势有客观认识。

4.1.2　进行SWOT分析时必须区分公司的现状与前景。

4.1.3　进行SWOT分析时必须考虑全面。

4.1.4　进行SWOT分析时必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于竞争对手。

4.1.5　保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。

4.1.6　SWOT分析法因人为主观判断，尽量多收集数据资料支持。

4.2　SWOT分析的步骤：

4.2.1　利用SWOT分析表罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

4.2.1.1　优势（S）

企业的优势通常表现在企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的技术、能力和资源。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面：

（1）技术技能优势。独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能。

（2）有形资产优势。先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产，充足的资金，完备的资料信息。

（3）无形资产优势。优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。

（4）人力资源优势。关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。

（5）组织体系优势。高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。

（6）竞争能力优势。产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。

4.2.1.2　竞争劣势（W）

通常表现在公司缺少或做得不好的产品或服务，或企业处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：

（1）缺乏具有竞争意义的技能技术。

（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。

（3）关键领域里的竞争能力正在丧失。

4.2.1.3　公司面临的潜在机遇（O）

市场机遇是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机遇，评价每一个机遇的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机遇。潜在的发展机遇可能是：

（1）客户群的扩大趋势或产品细分市场。

（2）技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务。

（3）前向或后向整合。

（4）市场进入壁垒降低。

（5）获得购并竞争对手的能力。

（6）市场需求增长强劲，可快速扩张。

（7）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机遇。

4.2.1.4　危及公司的外部威胁（T）

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：

（1）出现将进入市场的强大的新竞争对手。

（2）替代品抢占公司销售额。

（3）主要产品市场增长率下降。

（4）汇率和外贸政策的不利变动。

（5）人口特征，社会消费方式的不利变动。

（6）客户或供应商的谈判能力提高。

（7）市场需求减少。

（8）容易受到经济萧条和业务周期的冲击。

4.2.2　利用《SWOT矩阵分析》，对优势、劣势与机遇、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

4.2.3　利用《战略选择评价矩阵》对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略。

5.相关记录

5.1　《企业风险分析报告》

波特“五力模型”指引

文件编号：QM/WI06　版本/改数：A/0　生效日期：20××年××月××日　第×页/共×页

1.目的

通过波特“五力模型”确定的五种竞争来源，即供方议价能力，买方议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，来自同一行业的公司间的竞争。以此分析一个行业的基本竞争态势。为公司管理策划提供依据。

2.职责

2.1　总经理负责波特“五力模型”工作总体策划。

2.2　业务部负责具体工作实施。

3.工作内容

3.1　外供方的议价能力

外供方主要通过其提高投入要素与降低单位价值的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。外供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当外供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要，或者严重影响买主产品的质量时，外供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的外供方会具有比较强大的讨价还价力量：

3.1.1　外供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场激烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致每一单个买主都不可能成为外供方的重要客户。

3.1.2　外供方各企业的产品各具有一定特色，以致买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与外供方企业产品相竞争的替代品。

3.1.3　外供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化（如：连锁经营）。

3.2　购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因：

3.2.1　购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

3.2.2　卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

3.2.3　购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

3.2.4　购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化（如：团购）。

3.3　潜在进入者的威胁

3.3.1　新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：一方面进入新领域的障碍大小，另一方面现有企业对于进入者的反应情况。

3.3.2　进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。现有企业对进入者的反应，主要表现在采取报复行动，产生的影响，则取决于有关厂商的财力情况、报复历史记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

3.4　替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

3.4.1　现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。

3.4.2　由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量，或者通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。

3.4.3　源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

总之，替代品价格越低、质量越好，用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来分析。

3.5　同业竞争者的竞争程度

3.5.1　大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

3.5.2　一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

4.相关记录

4.1　《行业基本竞争态势报告》

作业风险管理规定

文件编号：QM/WI07　版本/改数：A/0　生效日期：20××年××月××日　第×页/共×页

1.目的

为规范部门风险管理工作，识别和评价作业过程中的危险有害因素，消除或减少事故危害，降低安全风险。由部门风险评价领导小组负责进行危害因素识别和风险评估工作。

2.评价范围

评价小组从部门工作的全过程，对所有可能造成危害和影响的活动进行了工作危害分析（JHA）和安全检查表分析（SCL），将部门部分作业过程及设备设施存在的风险逐一排查、识别。

3.评价组

组长：××（管理人员）

成员：××（工会代表）、××（专业技术人员）、××（员工代表）、××……

4.评价方法

部门发动员工参与风险评估，专业技术人员、管理人员与员工一起参与风险评估过程，采用了工作危害分析（JHA）和安全检查分析（SCL）两种基本方法，进行风险评估时的程序如下：

4.1　作业危害分析主要采用工作危害分析（JHA），由各单位的评价小组中岗位操作人员、班长、专业技术人员对本岗位的所有作业活动列出清单，并进行工作危害分析（JHA），完成后先经科室负责人审查修改，修改完成后，上报部门评价组进行会审，对不合格者提出修改意见返回基层单位再进行修改，部门通过后上报公司风险评价组进行会审和确定。

4.2　设备设施的危害分析主要采取安全检查分析（SCL），由各单位的评价小组管理人员、技术人员和岗位操作人员列出设备设施清单，按安全检查表分析（SCL）进行，完成后先经科室负责人审查修改，修改完成后，上报部门评价组进行会审，对不合格者提出修改意见返回基层单位再进行修改，部门通过后上报公司风险评价组进行会审和确定。

5.评价过程

见部门的《工作危害分析（JHA）》《安全检查分析（SCL）》。

6.风险信息的更新

6.1　在下列情况下《工作危害分析（JHA）》《安全检查分析（SCL）》记录进行更新：

—工艺指标或操作规程变更时；

—新的或变更的法律、法规或其他要求；

—有新项目；

—有因为事故、事件或其他原因而发生不同的认识；

—其他变更。

6.2　如果没有上述变化时，部门一年进行一次评审或检查风险识别的结果。

7.评价准则

使用推荐的风险评价方法，部门/科室/班组开展风险评价工作，按照以下方法开展风险等级划分：

风险（R）=可能性（L）×后果严重性（S）

7.1　危害发生的可能性L判定准则。

7.2　危害后果严重性S判定准则。

7.3　风险等级R判定准则及控制措施。

7.4　风险值计算表。

8.评价结果：主要危害因素、风险及控制措施

依据安全检查分析（SCL）和工作危害分析（JHA）为工具，以两个过程中的危害发生的可能性L及危害后果严重性S的综合评定结果R，按风险等级判定准则及控制措施评出生产管理过程中的风险控制清单。