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组织的兴衰成败在根本上取决于领导者，取决于领导者的素质。在如何提高组织领导者素质、优化领导集体素质结构、改进领导方法以及提高绩效等方面，木桶原理都可以给组织领导以许多有益的启示。
木桶原理是管理学中的一个广为人知的重要原理，其主要内容是：木桶的容水量大小不是取决于构成木桶木板最长的那一块，也不是取决于木板的平均长度，而是取决于构成木桶木板最短的那一块。这个道理虽然简单，但却意蕴深刻。在现代市场经济社会中，竞争的激烈，环境的变换，科技的发展，使组织面临着巨大的挑战与机遇，使组织不仅需要高素质的领导人才，而且需要高素质的员工。与此同时，还需要进行正确高效的领导。只有这样，才能使组织立于不败之地。木桶原理，对组织进行正确有效的领导有着一定的启迪。
在组织领导活动中，“短木板”因素——缺陷或不利因素是客观存在的。在组织领导者个体素质中、在组织领导集团的整体结构中、在组织员工中、在组织自身的状况中，都不可避免地存在着许多不利的因素，这些因素成为制约组织生存与发展的瓶颈——“短板”。
第一，在个体素质的构成要素中，领导者的素质高低差异是客观的。组织领导者的素质是综合性的、复合型的，是由多种素质构成的，一般包括能力素质、知识素质、品德素质、政治素质和身心素质等。一个组织领导者的这些素质要素在程度上并非处于同一层次，有的素质可能高一些，有的素质可能差一些，甚至有的素质很高，有的素质很低，也就是俗话所说的“人无完人，金无足赤”，任何人都不可能十全十美，都不可避免地存在着一些弱点、弱项，这是客观存在的现实。例如，有的组织领导者战略规划能力可能很强，但执行能力却比较弱；有的组织领导能力素质比较高，但品德素质却比较差，等等。这是由人、知识和环境等因素所决定的。人本身就是一个有限的存在物，其时间、精力、智力等都是有限的，而知识、信息等是无限的，环境是复杂多变的。因此，即使是一个卓越的组织领导者，其综合素质可能很高，但不可能在所有的方面都优秀、卓著，在某些素质方面也许存在比较大的缺陷和不足，这是正常的，也是现实中普遍存在的。在现实的社会生活和领导活动中存在着一个误区，即有的组织领导者某方面的素质能力很强、很突出，人们就常常认为这个领导者在所有方面素质都强、都优秀、都能干、都会干，是全知全能型的超人，甚至有的领导者自身也这么认为。这就是所谓的“一俊遮百丑”效应。这对于组织领导活动的成功是十分不利的。
第二，在组织领导集团中，领导者之间的素质高低差异是客观的。组织的领导集团是由各个个体领导者所组成的，由于每一个领导者生活环境有差异，所受教育和经历不同，价值取向、行为模式、努力程度相异等，因此不可避免地产生了组织领导者之间素质的高低差异。即使是处于相同层次级别的领导者，其素质能力也是有着显著差异的，这是客观的现实存在。在一个组织领导集团中，有的领导者综合素质相对比较高，有的比较低。从素质构成要素来看，有的领导者某方面的素质很高，而其他方面的素质却较低；有的领导者其他方面的素质很高，但某方面的素质却较低，这些也是客观存在的。组织领导集团成员的素质除了在整体上应该较高之外，领导成员之间的素质结构应该具有互补性，相互之间能够取长补短，相互促进，产生“1＋1＞2”的整体效应。这是比较理想的状况。
第三，组织员工素质的高低差异也是客观的。一般来说，不同的组织中，其员工素质是有差异的，在同一组织中，员工之间的素质也是不尽相同的，这些都是不可改变的客观现象。一方面，每一个组织的性质、规模、所处的环境等不同，其对员工要求的素质就不尽相同；另一方面，生活环境、受教育程度、工作经历、实践经验价值取向及努力程度等不同，组织员工之间的素质修养也有着较大的差异，总存在着高、中、低程度不同的区别。在社会组织中，总存在着素质修养中等者占绝大部分，素质修养相对较好者以及相对较差者占少数的客观现象。
从以上分析中我们知道，在组织领导活动中，由于组织领导者、领导集团、组织员工自身的素质都客观存在着高低的差异，因此木桶效应在组织领导活动中是客观存在的。
第一，从组织领导者个体的失败来看，往往是由于其自身的“短板”——弱点所导致的。木桶原理最基本的道理就是劣势决定优势，劣势导致成败。从组织领导者个体的素质结构来看，领导者的成功与失败，往往最终取决于领导者最弱的素质，而非最强的素质。组织领导者素质是一个由多种素质相互关联、相互依存、相互作用而建构起来的有机综合体。毋庸置疑，在组织领导活动中，领导者个体素质中最强的那一种素质，对于推动和帮助领导者的成功起着关键性的作用，但从长远和整体来看，领导者要能够获得和维持成功，达到事业的顶峰，其素质中的弱项却起着决定性的作用。人们常说，人往往是被自己打败的，但人是如何被自己打败的呢？其实人往往就是被自己的弱点打败的，是自己忽视，不及时改正、弥补自身的缺点、弱点所导致的。这是最通俗易懂的道理，但又常常被许多人所忽视。一些组织的领导者，在组织的经营管理活动中取得了一定的成功，往往就自大骄傲起来，其成功的光环遮蔽了自身的缺点，常常自觉不自觉地认为自己无所不能、无所不会，沉浸在崇拜自己的美梦之中。这时候，常常就是木桶效应发挥作用的时候。这时候，组织领导者看不到自己的缺陷，甚至放纵自己的缺点，往往容易导致决策失误，导致自己走向错误之途。一些组织的领导者常常在一些小问题上出大事，即人们常说的“在阴沟里翻船”，这些平常被忽视的小问题往往就是其弱点与缺陷，就是水桶的短板，它常常在被忽视的时候，给人以致命一击。为此，组织领导者必须高度重视自身存在的素质缺陷。虽然任何人都不可能十全十美，任何人都有缺点与不足，但对于一般人来说，这些缺点只对其自身产生直接影响，而对于组织领导者来说，其存在的缺点不仅影响其自身的发展与成败，而且对组织、对员工都会产生决定性的影响，并且随着组织规模的扩大，这种影响更大。因此，作为组织领导者，必须对自己高标准、严要求，要自警、自醒、自律，在充分发挥自己优势特长的同时，对自身的缺陷和劣势要有十分清醒和透彻的了解，要时刻保持警醒，万万不可麻痹大意，不拘小节，要认真总结、勤于实践，尽可能地采取各种方法进行弥补与超越。
第二，从组织领导集团素质结构来看，其领导集团领导力的强弱、领导活动的成败，并非完全取决于领导集团中素质最强的那一个领导者，或者领导集团成员的平均素质，而是取决于素质最差的那一个领导者。组织领导的失效和失败，从领导素质的角度来看，主要是由于领导成员中综合素质较差的那些领导者造成的，或者是由领导成员的某一方面素质的缺陷造成的，尤其是一把手的某一方面的素质缺陷会在一些特定环境中发挥巨大的消极影响，甚至决定着整个领导集团的凝聚力和战斗力。有时，组织领导者的素质缺陷会产生不可忽视的放大效应，在关键之时导致领导失效，造成领导者的失败。这一点在集权制的组织领导体制中表现得尤为突出，所造成的损害也非常巨大。在私营组织中，创业者的素质是比较高的，但有的私营组织没有实现对家族组织的改造，组织的领导集团都是家族成员，有的领导者缺乏必要的领导素质，却占据着重要的职位，这些人往往成为组织经营管理、进一步发展壮大的“短板”，很多家族组织的破产、倒闭常常就是这些人造成的。在组织领导集团中，虽然素质较低的领导成员是极个别的，有的领导成员的某些素质缺陷是不突出的，但在某些情况下，它所造成的损害却是巨大的，是难以逆转和弥补的。为此，组织必须高度重视领导集团素质结构的优化。根据结构—功能主义理论，结构决定功能，有什么样的结构就会产生什么样的功能，结构不同，虽然要素相同，功能也不同；结构合理，功能才能正常发挥，才能强大。一个组织领导集团是由一定数量的领导成员组成的，正像一只木桶由许多木块组合而成一样，只有各领导成员之间形成合理的结构，相互契合适恰，配合得天衣无缝，才能形成强大的合力，发挥其应有的功能。为此，一方面，在配备组织领导班子时，必须周全考虑其组成人员之间的搭配组合，使领导班子在年龄结构、气质结构、知识结构、智能结构等方面协调有序，具有系统性、相关性、适应性、稳定性，从而发挥最大的整体效应；另一方面，必须始终保持领导集团整体上的高素质性，决不能让那些庸庸无为、品德败坏、业务能力差的人钻进领导班子的队伍。
第三，从领导方法来看，在组织领导活动中，领导者应该密切关注组织的弱点，即组织成员中最落后、素质最低的那些人。一般来说，在组织的创建期、生长期，其优势对组织的进一步发展壮大起着十分重要的作用，但在组织的成熟期，如果不重视组织的劣势和不利因素，不进行弥补或修正，就会导致严重的问题，引发组织的失败。所有的组织都不可能在所有的方面都具有优势，而是都有其弱项和劣势。因此，在充分发挥其优势的同时，还必须关注自身存在的问题，用优势弥补劣势，或者避开自己所不擅长的方面。作为组织领导者，一定要有清醒的头脑，对自身的弱点要时刻保持警惕。在组织中，常常存在着一些素质比较差的成员，虽然这些人在领导活动中能量有限、影响有限，但他们却决定着整个组织的效率、效益和各种状况，制约着领导的整体绩效。而且这一部分人在某些重要的活动中最容易出问题，在某些关键的时候常常使组织和领导陷入困境。过去我们常常提倡“抓两头、促中间”的领导方法，这种方法在特定的条件和场合下是有效的，在理论和逻辑上也是站得住脚的，但并非在所有的情境都适用、都有效。我们知道，组织中素质较低的这一部分人，常常也是观念较保守、落后僵滞的人，其行为习惯很难自我改变和更新，其惰性较大，在工作和生活中，自觉性、自主性和自为性较差，想通过“抓中间、促两头”的方法，使他们自觉提高素质，工作努力，这是很难实现的。对于素质较高，处于组织中前列的人，通过这样的方法应该是有效的，但对于处于组织末端素质较低的那一部分人，效果是不高的。在组织中素质较低的人所占的比重较小，数量较少，而大部分人处于中间状态，数量也最多，要抓这一部分人的工作，常常困难重重，效果不显著。因此，作为组织领导者，可以在实际了解组织成员情况的基础上，变换一下原来的思维模式，从一种新的视角，采取一种新的领导方法，把主要的时间、精力用来抓素质较低的这部分人的工作，千方百计提高这一部分人的素质，这样也许效率最高，效果最明显，领导成本也最低，组织的整体素质也最容易在较短的时间内上一个新的台阶。这就像赶牛，赶牛的人只要鞭打最后面的牛，就可以驱使最后面的牛使劲地往前赶，从而带动整个牛群不断地向前进。从木桶原理来看，也是这个道理，要使木桶的容水量有大的增加，最经济的办法不是去加长原有木块中最长或较长的那一些，而应该加长最短的那些木块，这样才能从整体上有效而快速地提高木桶的容水量。这与在领导活动中主要抓落后部分的人的工作是同样的道理。
第四，从组织的被领导者——组织员工来看，组织领导者应高度重视员工的基础性作用。组织领导者在组织的发展过程中起着决定性作用，而组织员工是组织各项具体工作的实施者，在组织经营活动中起着基础性作用。为此，组织领导者应更新观念，高度重视被领导者的基础性作用。木桶原理以简朴、明了、深刻的道理启迪我们，一个组织的整体绩效不完全取决于领导者的作用，还取决于组织中素质较低的那部分人的状况，也就是取决于被领导者的情况。领导者要转变观念，从以自我为中心转向以被领导者为中心，从控制管理被领导者转向引导培养被领导者，从权力本位转向服务本位，对被领导者多一些重视、多一些尊重、多一些指导、多一些培育。领导者既不能像保姆，事事照顾被领导者，甚至包办代替，也不能像警察，事事严密监督、控制被领导者。“按照21世纪的领导观，顺应21世纪领导的大趋势，领导者的主要职责是激励被领导者干工作，是让被领导者自主自愿地干好工作。”
21世纪的组织领导者必须适应时代的潮流，明白这样一个道理，只有被领导者成了领导者，自己领导自己，才能成为真正的领导者。领导重在激励，领导者的主要职责就是把被领导者培养成为领导者，使被领导者自己领导自己、自己提高自己、自己发展自己。被领导者——组织员工也应该转变观念，成为富有成效的“被领导者”。被领导者像构成木桶木块较短的那一块，但绝不意味着他们是软弱无能、消极被动、任人摆布、无所作为的，他们在组织的经营活动中起着不容忽视的基础性作用。正如伊拉·查利夫所指出的：“我坚决主张被领导者不应为服务领导者而生存。在一个健康的组织中，领导者与被领导者双方都服务于一个共同的目标。从根本上说，被领导者并不是从某一领导者那里，而是从组织目标、从其自身对这一目标所作的贡献和所运用的各种技能那里获取力量和权力的。一个富有成效的被领导者对组织应是积极支持的，而不是被动、消极的。”
组织员工应该逐渐消除被动、消极、无能、软弱的观念和习惯，要有独立的人格，提高自觉性，培养自主性，摆脱依赖性，发挥主动性、创造性，自觉地提升素质，增强能力，自己解放自己，自己领导自己，不能自甘落后、自我封闭、自我僵化。
【本文部分内容以“企业领导中的木桶效应”为题原载《经济问题探索》2005年第8期】