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随着经济的不断发展，市场环境的不断变化，越来越多的企业开始面临发展的不确定性，越来越多的企业希望通过绩效管理来促进自身发展。但是在这个过程中，许多企业对绩效管理的认识并不准确，对绩效管理的应用也存在问题。
常见的绩效的含义有3种。
（1）绩效指的是完成的工作或任务结果。
案例
销售部门领导张总对下属销售人员小李说：“小李啊，你上个月的绩效完成得不错呀，销售业绩指标超过了月初制定的预算值的10%。我相信经过你的不懈努力，这个月你也能够很快达成绩效！”
上例中的“绩效”，单指完成的销售工作或任务。
（2）绩效中的“绩”指的是业绩，也就是工作的结果；“效”指的是行为，或者效率，也就是工作的过程。绩效指的是企业或员工在一定的条件下，为了完成某一项或多项任务，通过展示出来的各种工作行为而取得的工作结果。
案例
生产部门负责人刘总对分管安环工作的小马说：“小马啊，咱们来看一下你上个月的绩效吧。我注意到，你上个月做了10场安全培训，共培训了500人次。可是为什么在上月的安全检查中，工人的违规数量却比前一个月上升了5%？你觉得问题出在哪里呢？”
上例中的“绩效”，其含义是工作结果和行为过程的分开。
（3）绩效＝有价值的成效÷行为代价。
这里“有价值的成效”，指的是工作或任务结果，可以理解为业绩。绩效的产生必然伴随着一定的行为代价。如果只看结果的成效，不看可能为此付出的行为代价，那么几乎所有的业绩都能够实现。这里的绩效指的是投入和产出的比率。
有时候，企业想提高1元的销售额，很可能为此要付出2元的成本。从表面上看，业绩是增长了，但是企业为此付出的成本却增加了。实际上，效率反而降低了，也就是投入和产出的比率降低了。
案例
曾经有个企业的领导层在绩效管理的大会上提出“从成本中要效益”的理念口号。这家企业某个基站产品的工程师响应企业绩效管理的号召，积极寻找降低成本的机会点。后来，这位工程师发现这个基站产品上面的一个元器件是个机会点。
虽然这个元器件的单价不是很高，但是使用量非常大。于是，这位工程师就更换了这个元器件。这个行为使得这个基站下一个批次产品的成本降低了200万元。但是没想到的是，这批次产品出厂后，因为产品质量问题引发的一系列的售后服务费用竟然高达2亿元。
要实现“从成本中要效益”的大目标，不一定是成本的绝对数降低。有时候可能成本降低了，效益反而下降了；有时候成本的绝对数增加了，但是效益增加的绝对数却可能比成本增加的绝对数还要大。所以，上例中的“绩效”，其含义就是有价值成效和行为代价的比值，也就是投入和产出的比率。
有时候企业或个人过分追求绩效结果的达成，倾尽一切资源、想尽一切办法实现关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。可当回过头来评估的时候，却发现并没有真正达到自己想要的结果，因为实际付出的可能远比得到的更多。只有当投入产出比提高，也就是效率提升时，才真正表明了绩效的提升。
科学的企业管理和人力资源管理要求企业能够通过某种方式，本着客观、公平、积极的原则，对企业各级员工做出准确、系统、持续的评价。绩效考核，正是满足这一管理需求的有效工具。
绩效考核指的是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是绩效管理过程中的一环。
绩效考核也可以叫绩效评价、绩效评估或绩效考评，是企业将团队或个人对企业发展和战略实现的贡献情况转化成一整套标准的，可实施、可执行的绩效水平衡量体系，并在一段时期内，对企业目标的达成情况、对个人工作成绩和工作能力做出判断。
在整个绩效考核体系中，人力资源部要运用科学的方法，评估团队和员工目标的完成情况、员工工作职责的履行情况以及员工的能力发展情况等。绩效考核的整个过程应当以成本代价为基础，关注绩效达成的整个过程，同时以绩效结果为导向。
案例
某创业公司规模较小的时候，创始人作为总经理能够叫得出所有员工的名字，能够同时管理所有员工，能够了解所有员工的日常工作表现。公司内部没有具体的分工，采取的是协作模式，员工为了完成同一个目标而共同努力。
当公司的规模达到100人时，还是延续原来的管理模式。总经理发现自己在管理上已经非常吃力了，并且叫不出很多员工的名字。这位总经理很想知道每位员工的工作状态、工作成绩怎么样，可是却难以做到。
为此，公司的人力资源专员小李在全公司范围内推行了一种评价机制。小李协助总经理将公司划分出清晰的组织机构，每个部门、每个岗位都明确工作职责；在公司的总目标下，划分出各部门、各岗位的具体工作目标，并以季度为单位评价各部门和各岗位的工作目标完成情况。
上例中人力资源专员小李推行的评价机制，就是一种绩效考核。
绩效考核是人力资源管理过程中不可或缺的工具。实施绩效考核的目的和意义包括如下内容。
·评估往期绩效结果，帮助改善当前业绩。
·作为订立下一次绩效目标的依据。
·检验员工招聘和培训的效果。
·作为员工任用、岗位调整、职位升降的依据。
· 作为确定员工工资、奖惩等薪酬决策的依据。
·作为绩效反馈的依据，激励员工的工作积极性。
·有助于了解团队和员工的培训教育需求。
·有助于协助员工制定和评估职业发展规划。
·有助于收集管理信息，为其他管理活动提供依据。
对绩效管理的认识、理解和应用，不同的专家有着不同的理解。
案例
《双面神——绩效管理体系》的作者，美国知名绩效管理专家乔恩·沃纳（Jon Warner）说：“绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。管理也有两面性，如组织与个人、领导与被领导、控制与激励。”
《绩效管理——如何考评员工表现》的作者，美国知名绩效管理专家罗伯特·巴克沃（Robert Bacal）说：“绩效管理是一个持续的交流过程。该过程的实现由员工和其直接主管之间达成的协议来保证。在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入绩效管理体系。”
《凭绩效说话》的作者，我国实战派管理专家周坤说：“绩效管理被誉为企业管理的‘世界级难题’。怎样在企业中建立简单而有效的绩效管理体系，让它不流于形式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。”
虽然不同专家对绩效管理认识的角度不同，但这并不影响绩效管理的本质。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到某项目标，共同参与的绩效目标选择、绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环管理过程。绩效管理的最终目的是持续提升个人、部门和企业的绩效。
绩效管理能够促成企业、管理者与员工的三赢。在绩效管理的过程中，管理者和员工就目标及如何达成目标形成共识，并通过讨论和辅导的方式，确定员工成功达到目标的管理方法。管理者和员工在这种相互作用下，与企业目标交互作用，最终实现企业的目标。
绩效管理中企业、管理者和员工之间的关系如图1-1所示。
图1-1 绩效管理中企业、管理者和员工之间的关系
绩效管理不是简单的任务管理或目标管理，它特别强调在整个管理过程中沟通、辅导及员工能力提高的重要性。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。在这个过程中，管理者和员工能够摒弃误区，确立共同的关注点。
绩效考核反映的是过去的绩效结果，而绩效管理更强调未来的绩效提升。绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也与绩效管理紧密联系。在绩效管理中有效地运用绩效考核，才能有效地监控和管理绩效结果，从而实现绩效管理的目标。
实施绩效管理的目的和意义包括如下内容。
·能够促进企业和个人绩效结果的提升。
·能够促进管理流程和业务流程的优化。
·能够保证企业目标和个人目标的实现。
关于绩效考核应该考核的内容众说纷纭。有人说，绩效考核应该考核“结果”，因为企业最应当注重的是结果；有人说，没有过程哪来的结果，绩效考核应当考核“行为过程”，行为过程保证了，结果自然就有了；还有人说，绩效考核不应仅停留在对过去的评价上，还应当关注未来的发展变化，要评价员工具备什么样的“潜能”，未来能够为企业创造什么样的价值。
实际上，绩效考核结果的产生正是由于员工具备一定的潜能（素质、能力），在此基础上，通过正确的行为，产生想要的工作结果。潜能是基础，是员工“能做什么”；行为是手段，是员工“怎么做”；结果是目的，是员工“做到了什么”。3者之间的关系如图1-2所示。
图1-2 绩效考核关注的内容之间的关系
将潜能、行为和结果进行细分，绩效考核评价的内容其实包括“德、勤、能、绩”4个方面。几乎所有的绩效考核评价，都是围绕这4个方面的内容展开的。
德指的是员工的个人品德、职业道德、工作作风、思想状态，是员工最根本的素质。
勤指的是员工工作中勤勉的态度和责任心，是与德紧密相关的品质，是德在工作中的外在行为的体现，通常表现为工作的积极性、责任感、纪律性、投入性、出勤率、服务意识、奉献意识等方面。
能指的是员工的知识水平、身体能力、工作需要的技能和能力，是员工分析和解决问题的能力和可能性。知识水平包括文化程度、专业知识、工作知识等；身体能力包括年龄和健康状况；工作需要的技能和能力包括沟通能力、领导能力、管理能力、谈判能力等。
绩指的是员工的业绩和效率，是员工对企业的贡献，是一种结果，是员工完成工作的数量和质量，通常表现为员工是否能够按时、保质、保量地完成工作要求的任务目标，工作是否有成果，是否达到应有的业绩。
完整的绩效考核评价，应当包含“德、勤、能、绩”4个方面，缺少哪个方面，绩效考核评价都不完整。但根据岗位、职位等工作属性和特点的不同，以及员工所处的时期不同，“德、勤、能、绩”4个方面的权重也应当有所不同。
案例
没有任何工作经验的新入职员工，几乎不具备岗位需要的知识技能，其绩效考核评价的重点应该放在“德”和“勤”上。员工品德优良、态度较好的，其“能”和“绩”可以在逐步培养中达成。
当新员工入职1年后，企业已经为员工提供了足够的学习成长机会，这时候的绩效考核评价的侧重点就不能仅停留在“德”和“勤”上，而应当将侧重点放在对“能”的考核上，也就是员工能力的成长程度。
当新员工入职2～3年后，员工应当已经具备了岗位需要的能力，应当创造出岗位需要的价值，达到岗位要求的目标。这时候的绩效考核评价侧重点应当放在“绩”上，同时鼓励员工能力的继续提升，对“能”的考核也不能放松。
通用的绩效管理程序可以分成6步，分别是绩效指标分解、绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效结果反馈和绩效结果应用，如图1-3所示。
图1-3 绩效管理的6步程序
不是所有企业在实施绩效管理的时候都需要把绩效管理的全部程序做全、做精。对于一些处在初创阶段、规模较小或者实施绩效管理时间不长的企业来说，在推行实施绩效管理的时候，可以在理解绩效管理各程序的含义之后，对其中的一些程序进行简化处理。对于已经进入成熟期、经营稳健的企业，或者企业各级人员对绩效管理的各项程序已经比较熟悉且有能力全部实施的企业来说，应当按照绩效管理的通用程序实施绩效管理，并应当追求绩效管理的精细化。