1.3 供应链竞争模型与采购供应方案

在市场竞争中，每个企业都有独属于自己的企业竞争战略。战略将企业资源汇总并凝聚成系统力量，在市场竞争中全力以赴从而获得竞争优势。一旦企业的竞争战略确定，企业的任何经营运转，都应当为实现战略而服务。采购与供应链同样如此。

从采购环节来看，采购战略是为生产制造与服务战略服务的，而生产制造与服务战略则是为市场竞争战略服务的。当“采购—生产—销售”连成一环时，再加入计划环节，事实上就形成了内部供应链，这样，整个供应链就能为实现企业战略服务。因此，在讨论如何借助采购与供应链，实现企业可持续盈利之前，企业首先要将目光放大至全局，从企业竞争战略的角度思考问题。

1.3.1 企业竞争战略类型

企业的战略是什么？简单来说就是：活下来，赚钱，发展下去。另外还有一种说法是：战略即取舍。简单理解就是舍弃无用的，以盈利为导向。但赚钱的前提是，企业必须有价值竞争优势。

说到底，企业战略的第一要务就是赚钱。但企业凭什么赚钱？竞争优势是什么？

在全球范围内，企业的竞争优势有很多种，系统地将其归类不外乎4种，如表1.3-1所示。

在我国工业化发展早期，由于我国的工业化进程相对比较慢，工业基础相对薄弱，面对全球化竞争，大多数企业直接而有“杀伤力”的第四种竞争优势——成本领先抢占市场。从产业转型与工业化进程的维度看，成本领先型竞争优势也符合我国企业还处于成本敏感型阶段的特点。

但随着互联网与新技术的应用，很多企业出现了差异化的战略竞争势头，这就需要我们认真思考：企业当前与未来的战略是什么？

确定了企业竞争战略，接下来就应该思考战略的协同与传承，只有这样，企业才能集中所有资源与力量来获取最优绩效。从企业竞争战略中导出供应链战略，供应链战略决定制造与服务战略与采购战略等，企业竞争战略的结构如图1.3-1所示。

1.3.2 基于企业竞争战略的四大供应链分解

确定好的战略，需要供应链运营方式，亦称商业模式的支持，从而有效梳理制造与服务模式、订单处理模式与采购模式。

为了更好地解释与对比，我们结合市场需求的产品与数量的品类，直观地绘制出四象限图以便读者理解企业的竞争战略，四象限图如图1.3-2所示。

结合图1.3-2的内容，我们再以表的形式展现不同竞争定位的区别，如表1.3-2所示。

从图1.3-2和表1.3-2中可以看出，依据企业制造与提供服务的产品品类的差异，企业应找出适合自己的立足点，参与市场差异化竞争。

我们也可以根据“种类—数量”的关系，确立4种差异化战略，由差异化的战略定位导出供应链类型的差异，如图1.3-3所示。

结合图1.3-3中的内容，我们再以表的形式展现不同竞争定位下的供应链类型，如表1.3-3所示。

由企业的“种类—数量”推演出来的战略，可以导出4种不同类型的供应链支持其企业战略。

基于不同供应链的生产与服务特征，我们可以进一步推导出相应的生产与服务方式，以帮助企业在协同采购、集成采购、响应采购及反应采购等采购方式中做出选择。采购方式如图1.3-4所示，再将其用表的形式展现不同供应链类型下的采购方式，如表1.3-4所示。

不同的企业竞争战略要有不同的采购战略来支撑。通过品类分析决定企业的竞争战略，最终通过供应链战略推导出企业的4种采购方式。每一种采购方式有各目的采购策略、供应商管理办法、成本管控方案与合作商务方式。

1.3.3 基于企业竞争战略的四大采购与供应链汇总表

我们将1.3.2节中提到的几个表格进行汇总，就可以得到基于企业竞争战略的四大采购与供应链汇总表，如表1.3-5所示。

基于对供应链竞争模型与采购供应方案的理解，我们就能更好地理解4种采购方式的战略诉求差异，现总结如表1.3-6所示。

1.3.4 关于采购战略与战略采购

依据供应链竞争模型，企业能形成完整的采购战略与采购策略方案，以战略采购制胜新时代。但在实践过程中，企业经常将“战略采购”与“采购战略”两个词混淆。

采购战略是关于采购需求、供应商分析、采购策略与交付商务等内容带有指导性、全局性、长远性的整体管理方案。而战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的，以最低总成本获得企业竞争所需外部资源所有权的采购方法。故两者无论是内容还是重点和目的，都完全不同，具体区别如图1.3-5所示。

战略采购既是基于供应链系统以期系统化地降低采购供应总成本的，也是基于企业构建长期供应竞争力环境的，其主要是从3个角度，即竞争价值定位、供应链运营以及采购组织与流程管理来定义的。

1.竞争价值定位

一个企业要在市场竞争中立足，一定有其竞争战略，竞争战略主要能回答以下3个问题：

（1）客户是谁？

（2）客户为什么选你？

（3）你能够给客户提供哪些差异化价值？

如果能将这3个问题回答清楚，就意味着企业有明确的竞争战略方案，这里面也包含为了使客户满意，企业所需要做的所有资源准备。就如奔驰（Mercedes-Benzes）轿车的定位是高档汽车品牌，而比亚迪（BYD）轿车矢志打造物美价廉的国民用车。同样是汽车，定位差异导致企业产品实现的全过程，即市场定位、产品策划、功能实现、供应商策略、生产运营、交付商务、库存物流等的价值趋向产生不同，但无论如何整条价值链不能出现任何成本浪费与冗余。

这也让笔者想起多年前的一件事：某知名企业做供应链成本改善项目，其产品的设计寿命为7年，但我们做价值工程（Value Engineering，VE）/价值分析（Value Analysis，VE）后发现，产品有1/3的配件的设计寿命为15年，而且有部分配件的附加值很高，明显高于其产品的市场定位，企业相关部门的采购成本居高不下的原因瞬间被找出。

采购供应链职业人明确企业的竞争价值定位，意味着企业决策应基于客户对产品价值的满意度并从系统角度全局化地安排产品总成本，以避免企业与供应商因价格纷争而打击供应商的积极性。

2.供应链运营

定位清楚了，接下来就是运营了。

大量实践证明：“企业最大的成本是信任”。由于上下游企业之间的不信任而增加的商务交易成本几乎占到企业销售额的10%~15%，但这常常是企业管理者与供应链运营者很难觉察到的。

由于供应链管理与运营水平有限，企业与企业之间缺乏基本的数据与信息共享，企业间的交易每经过一个环节，都会在无形中增加相应的成本。

例如，在供应链构建不成熟的情况下，企业都有近10%的营销成本，6%的采购运营成本，在供应链中，每增加一个环节就会增加供应商的营销成本，对采购商的评估、认证、识别的成本，交通成本等一系列成本，供应链成本累积示意图如图1.3-6所示。而这些成本最终将转化为产品价格转移至最终客户，这不仅降低了交付效率，还拉长了供应周期。

3.采购组织与流程管理

官渡之战，是东汉末年“三大战役”之一，也是中国历史上著名的以弱胜强的战役之一。当年曹操能以不到2万士兵战败袁绍的10万汹涌而至的大军，绝非简单的兵力资源的对决，而是组织布阵与调度管理的对决。

很多企业采购组织基于职能分工的传统架构模型开展工作，这种架构下分工明确、目标清晰，就如很多企业的组织架构分为生产部、研发部、采购部、品质部等一样。但在公司关键绩效指标（Key Performance Index，KPI）的考核压力下，各部门都只考虑自己部门的利益最大化，不会考虑企业整体竞争力的协同，因此难免出现部门间指标与利益冲突，最后在耗费企业宝贵经营资源的同时，牺牲企业整体经营效益，延长企业与供应商的沟通与确认周期的情况。因此，设置合理的采购组织与管理流程，对提高采购效率与绩效、改善供应环境都极为有利。

随着市场竞争加剧，客户订单多品种、少批量的市场模式来临，企业的运营方式和流程应该进行调整以迎接市场所提出的更多的挑战。因此，无论是扁平化组织架构还是项目制运营方式，都是为了更好地满足客户需求，以最有效的方式调度企业资源，确保企业的采购供应系统运营顺畅。

因此，企业的总效率能取决于企业竞争价值、供应链运营和组织运营三大核心版块。无论是内部效率，还是外部资源的整合与管控水平，都将体现在企业运营的总效率与总成本中。企业运营的总效率与总成本最终会体现在产品价格上，直接影响企业的最终竞争力。 FKQ/FamXVLuaSVFnhbTIOC552FtLKo6pZRf7SCdU2JKJkk3bbph7ZiISl+ZW3bdF