2.1 采购计划制定

没有计划的采购，总是会因市场变化、企业需求无法确定而茫然失措，企业也因此不得不耗费大量的资源。只有依据妥善的采购计划，企业才能有效确定采购数量、时间和方式，并据此使采购战略落地，使采购需求得到满足。

具体而言，制定采购计划的目的表现为以下5点。

（1）预估物料的需求数量及时间，防止供应中断，影响企业生产。

（2）避免采购过多物料，导致库存积压、资金占用。

（3）配合企业生产计划与资金使用计划。

（4）指导采购部门确定采购策略，在合适的时机采购物料。

（5）确定物料耗用标准，增强采购成本管理能力。

2.1.1 没有计划的采购会是什么样

即使很多企业对采购成本控制高度重视，但企业大量的收益仍然被采购所吞噬。IBM中国公司前采购总监谢勤龙对此感触深刻：“一旦采购成本压缩下来，其利润回报非比寻常。”

这句话并非无的放矢。采购成本的降低，不仅有利于提升产品的利润率，在减少资金占用、降低仓储成本和加快运营资本周转等各方面，也都具有突出作用，有利于企业整体竞争力的提升。

采购成本的竞争优势愈趋明显，而无数采购人员和企业都被困于同一个问题：采购成本为什么降不下来？

东莞某膳食公司的采购人员通常会根据市场行情与供应商协商确定采购价格，但价格的真实性却难以核查监督，因此该公司的采购价格长期偏高。尤其是当公司要求降低价格时，物料的质量通常无法得到保证。因此，即使经常更换供应商，公司却总也解决不了采购成本居高不下的问题。

与此同时，该公司对市场信息的掌握也十分滞后，既无法在最合适的时机进入市场，也无法拿到最优的价格。

成本是采购人员心里“永远的痛”。人工成本、时间成本、物料成本……采购人员无时无刻不在承受着源自各方面的成本压力。企业管理者更是如此。但采购成本的有效控制、采购活动的效率提升，只依靠采购人员是不能实现的。企业如果缺乏有效的采购计划，就不可能突破这样的困局。

笔者曾调研过大量的公司采购活动，发现采购失控的根源就是缺乏控制采购活动的计划。因此，这些公司往往都会被以下问题困扰。

1.采购管理失控

从企业内部来看，缺乏计划支撑的采购往往会失控，在采购时间、采购手段等各个环节都无法实现有效控制。

（1）采购时间难以确定。由于供料时间紧，企业缺乏足够的时间进行多渠道询价、比价；在着急采购时，议价能力也因此被削弱，企业难以确保物料采购价格的合理性。

（2）采购程序难以控制。领导干预、计划变更等内部原因可能导致采购无法按正常程序进行。此时，即使有相对合理的采购手段，也难以有效实施。

（3）采购手段难以掌握。在市场变化、企业竞争等宏观因素的影响下，因为缺乏有效的应对机制，企业难以掌握合适的采购手段，无法抓住最合理的采购价格。

（4）难以及时、准确验收。由于供料时间紧、缺乏专业人员等，企业难以对物料进行有效验收，物料品质也就无法得到保证。

（5）付款方式很难保证。来自资金周转方面的压力使采购资金缺乏保障，企业也因此缺乏有效的议价手段，无法与供应商讨价还价。

2.供应商管理失控

从供应商管理来看，没有计划的采购人员会将供应商管理简化为货源管理，这将导致企业与供应商的合作永远停留在表面。

（1）无节制压低单价。在货源管理下，每家供应商在企业眼中都好像菜市场的菜贩，企业的采购原则也变成了单纯的比价。基于“价低者得”的原则，供应商很可能为了盈利而以次充好，甚至可能会因为无利可图而停止供货；企业的货源也由此中断，生产也因此陷入停滞。

（2）只做审核监管。

供应商能力低下，货源品质差、交货慢……企业总是对供应商有诸多抱怨，面对供应商的各种问题，企业的应对办法仅是审核监管，为了达到品控目的，甚至对供应商采取出现问题就进行重罚的手段。

然而，企业如果只做审核监管，就会加剧供需双方的不信任感。一旦出现问题，企业与供应商则会聚焦于互相推诿，而非处理问题、提升水平。

（3）一味拖欠货款。为了避免采购占用流动资金，很多企业会将拖欠货款看作采购的“重要”组成部分，甚至将之纳入采购工作的绩效考核。于是，拖欠货款成为采购工作的常态，有些企业还会专门，以品质不良、交货延迟等为借口，向供应商要求延迟支付货款或打折。

这种做法确实会帮助企业减少被占用的流动资金，但却会致使企业信用和形象严重受损。

（4）频繁更换供应商。“这家不行就换一家。”这是很多企业采购时的心理。当将供应商看作货源时，企业并不在意由谁提供物料，只在意单次采购的价格、品质或服务。此时，企业可以根据每次的采购需求，选择相对合适的供应商，从而在单次采购价格上获得一定的实惠。

然而，这种做法的缺陷也显而易见，企业无法与供应商建立稳固的采购关系，对供应链绩效的整体提升也毫无益处，甚至会导致供应商对企业的不重视，以“一次性交易”的态度对待企业。

货源管理确实能够在短期内为企业带来一些收益，但由此产生的一系列采购问题，却不利于企业整体实力的提升，也不利于企业的可持续发展，并且会阻碍企业在市场竞争中建立竞争优势。

2.1.2 采购的五大要素

企业制定采购计划，是为了有效地应对市场变化。采购计划是根据企业特性和物料需求作出的采购相关的安排和部署。而要让采购计划真正发挥效用，在制定采购计划时，就要考虑采购的五大要素。

1.价格

价格是企业采购活动的焦点，也是制定采购计划时要考虑的核心要素。当下，很多采购人员也将大部分精力置于“砍价”上。为了有效地确定采购价格的计划，采购人员需要根据市场调研情况，制定计划价格，并据此与供应商进行谈判。

但要注意的是，计划价格，并不是“价格红线”。根据物料的市场价格波动，企业应当允许实际采购价格与计划价格有出入，但也要对此进行考量，避免价格波动超出合理范围。

2.品质

与价格相比，品质这一要素似乎很容易被忽视，但其对企业采购成本的影响却更为显著。物料品质不良，会导致企业不得不经常性地变更生产计划，或导致成品不良率上升，影响企业的信誉和产品竞争力。

因此，在制定采购计划时，企业必须明确对物料品质的要求。除了良品率等常规品质指标之外，在与供应商初次合作时，采购计划中可以引入工程样件（Off Tooling Samples，OTS）/生产件批准程序（Production Part Approval Process，PPAP），确保供应商提供的物料品质符合采购计划的要求。

OTS/PPAP是在与供应商正式签订采购协议前，考核供应商能力的工具。通过对样品品质的分析，我们可以确认品质能否达到要求，此为OTS；样品确认后，供应商进行少量试生产，进一步确认品质并预测供应商的生产效率，此为PPAP。这是新市场开发的重要步骤，尤其是在企业决定推出新品时，物料部门必须对OTS/PPAP进行严格监督，一旦发现隐患，必须立刻停止与相关供应商的合作。否则，等到正式开工时，各种问题频出，那么所有工作都会陷入困境，不仅包括生产，对市场营销、客户拓展、经销商计划等也会产生严重的成本浪费。

3.交期

交期，即采购物料的交货时间。很多采购人员认为，物料只要能够在生产将该物料消耗完前入库即可。但实际上，在准时化（Just In Time，JIT）采购、零库存等管理理念下，交期的合理确定是制定采购计划时应重点关注的内容。

如果交期过早，物料就可能在仓库中储存很长时间，才能被生产消耗。这段时间意味着仓储成本的消耗及物料的自然损耗。当然，如果交期过晚，同样会影响企业的正常生产运营。

因此，企业要根据企业生产计划，合理地确定采购计划中的交期。

4.服务

相较于价格、品质、交期等要素，供应商的服务水平对采购活动的影响并不直观。但是，服务能体现出供应商的能力和态度。尤其是处理问题时的态度和能力，更是直接反映了一家供应商是否值得继续合作。

为了让采购人员在与供应商的沟通中更有底气，企业应当在采购计划中明确对供应商服务水平的要求。如果供应商的服务水平过低或服务态度极差，那么即使该供应商提供的物料价格具有一定优势，企业也要慎重考虑，以免后续合作中出现不必要的纠纷。

5.配合度

采购活动的有序推进，是企业生产运营的重要保障；供应商的绩效，则是企业竞争力的延伸。在这种局面下，供应商必须与企业协同运营，才能实现供应链整体竞争力的提升。

因此，采购计划也需关注供应商的配合度，确保采购双方在有效沟通的基础上，在采购、生产、研发等各环节相互配合，这样才能实现企业与供应商的协同发展、共同成长。

2.1.3 明确和合理筛选采购需求

制定采购计划的一个重要前提，就是明确采购需求。如果不能准确识别采购需求，采购计划就可能出现遗漏或采购过多等情况，影响JIT采购的实现。

采购需求识别流程如图2.1-1所示，只有在确认顾客订单需求之后，企业才能结合市场环境对采购需求进行确认，进而对需求进行分解，执行相应的采购任务。如果在需求识别环节出现失误，不仅可能导致采购成本的浪费，还有可能损害生产进程及客户体验。

下面介绍在明确采购需求的过程中，很多企业可能陷入的误区及对应的解决办法。

（1）一接到需求就制定采购计划。采购需求必须经过评审与确认，才能被列入采购计划。否则，一旦需求出现变化，已经采购的物料就可能失去意义。

（2）所有采购需求都无条件满足。由于市场环境的多变，企业在获悉客户的需求之后，应当对相应物料的市场环境进行分析。如果采购需求与企业的发展战略或市场实际情况相悖，企业应当与需求部门进行沟通，修改需求甚至取消需求。

为此，采购需求的明确与筛选，需要经过以下两个关键环节。

1.对需求进行分解确认

在最初的洽谈中，采购需求通常表现为产品、数量、价格等简单要素的组合，但在采购需求的确认中，采购部门必须对需求进行进一步的分解确认，如确认交期、包装、付款方式及特殊要求等。

针对订单涉及的所有要素，与需求部门进行充分沟通协调并达成一致意见，制作一份完整的需求表。

2.对采购需求进行评审

接到采购需求后，企业应根据实际情况，安排采购部门或多个部门对采购需求进行评审，以避免采购失败导致订单无法完成，影响顾客体验、损害企业形象。

一旦评审通过，则需要责任人签字确认。此时，采购需求表才能交到采购部门，真正开始执行采购作业。

2.1.4 物料需求计划（MRP）使用技巧

制定采购计划的一项重要工作就是制定物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）。

20世纪60年代，在IBM公司提出“独立需求”和“相关需求”的概念后，制造业的库存控制方法就发生了改变：从简单的订货点法，改为用MRP来控制。MRP的原理在于，以“预测法”来控制独立需求，用“正确计算法”来控制相关需求，即通过MRP运算得出物料需求。

MRP运算是依据主生产计划（Master Production Schedule, MPS）、物料清单（Bill of Materials，BOM）等资料计算出物料在各个时点之需求量。

其中，MPS确定的是每一具体产品在每一具体时间段内的生产计划，应与经营规划和销售规划协同；BOM是描述企业产品组成的技术文件，包含总装件、分装件、组件、零部件及原材料的结构关系及需求数量。

在这个过程中，企业必须遵循以下4个基本原则。

（1）客户需求是源头，应尽量明确客户需求。

（2）MPS是关键，其在一定时间内不能变动，在较长时间内动态滚动以满足需求。

（3）MRP运算是过程，基础数据及算法正确最重要。

（4）采购订单、各工序制造工单是结果，好坏与否看前端运算和后续控制。

只有如此，企业才能在及时取得生产所需物料、确保产品及时供应的同时，尽可能降低库存水平。

MRP的有效使用，离不开订货点法的使用与安全库存的设置。

订货点法或订购点法（Order Point Method），又叫安全存量法，是指某种物料或产品的库存量因生产或销售而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单（采购单或加工单）来补充库存；当库存量降低到安全存量（Safety Stock，SS）水平时，发出的订货单所订购的物料（产品）刚好到达仓库，补充前一时期的消耗。此订货的数值点，即称为订购点。

在实施订购点法之前，采购人员要明确安全存量、最高存量、最低存量这3个概念。

（1）安全存量。安全存量平时一般不用，它是为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、物料交期突然延迟、临时用量增加、客户交期提前等特殊原因）的出现而预计的保险储备量（缓冲库存）。其计算公式为：

安全存量=紧急订购需天数×每天使用量

（2）最高存量。最高存量是指在生产高峰时，某项物料（如通用标准物料）允许库存的最高水平。其计算公式为：

最高存量=一个生产周期的天数×每天使用量+安全存量

（3）最低存量。最低存量是指在生产淡季，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低水平。其计算公式为：

最低存量=订购时间×每天使用量+安全存量

通过上述3个概念，企业应当认识到，存量的设置并非一成不变，生产变化会直接影响存量的设置。

因此，企业要想借助MRP来精准控制库存，就要明确3个问题：维持多少存量（库存水准）、何时采购物料（订购点）、采购多少物料（订购量）。否则，企业就可能面临库存控制不当导致的各种不良后果，如表2.1-1所示。

订购点法实施的关键是以库存水准来确定何时订购。因此要先确定各种物料的订购点和订购量。如图2.1-2所示，通过账务管理，如发现库存水平已经低于订购点量了，就应迅速制定采购计划，使库存回到安全的水准。

由此可见，订货点法的实施具有两大要点。

（1）确定物料订购点。其计算公式为：

订购点=平均日需求量×平均订购前置时间+安全库存

（2）确定经济订购量。

具体而言，EOQ计算公式的推导包含下述4个步骤。

①订购成本=储存成本。最适合的订购量，即EOQ。

②年订购成本=年订购量÷ EOQ×平均每次订购成本。

③储存成本= EOQ ÷2×物料单价×库存维持率。

④

借助订货点法，企业能够确保不断产、缩短物料备购时间、简化运营、快速处理紧急订单，这也是制定MRP的核心方法。 SlsPNyZSp5NjLxmvwz+LSxUtFO41iXQgRF2MyMcNCmF0WRVHOKzQr7eNIne42mgN