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一、战略梳理与组织变革的关系
企业根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整原有的组织结构。企业所拟定的战略决定组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。
如图1-7所示：
图1-7 战略—组织结构关系
有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。所以，企业组织结构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。无论是采用职能式或者是阿米巴式的组织结构，还是按照区域划分阿米巴或者按照客户划分阿米巴，一切都应当从企业的发展目标出发。
案例
美的公司引入事业部制始于1997年。当时家电市场正处于高速发展期，拥有空调、小家电、厨电共超过200种产品的美的需要整合产品经营资源，每个事业部拥有独立的市场、财务、服务职能系统，借此服务于产品的营销与市场机会的把握。2002年，美的跨入百亿俱乐部，事业部增至8个。为了进一步提升竞争能力，美的又进行了事业部向二级管理集团的集中。此次分权奠定了美的迅速扩张的基础。
随着市场环境的变化，美的已经无法靠外延式扩张维持企业发展。2012年4月，美的电器适时提出战略转型，将发展目标由过去单纯追求市场份额、降低成本提升到追求企业盈利的持续增长上来。美的从追求规模走向追求效益，其组织框架调整为战略转型的深化奠定了基石。
组织框架调整意味着根据战略做出权衡与取舍。在家电市场增速放缓的情况下，美的将四套二级平台的职能部门变为一套集团的支撑平台，虽然对市场一线的支持相对变少，但能够减少资源投入，专注于提升管理效率，符合当前形势下的战略发展需求。
美的所进行的分权改革可谓是成功组织变革的典范。在设立二级集团之前，美的不仅提出了股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式，还对业务流程、人员职责、集团与下属事业部的职责均有了明确的规定。项目人力资源、研发管理、供应链管理运作过程中的每一项流程，在《分权手册》中均落实到具体责任人，使组织框架调整得以成功实施，组织更具弹性，能够灵活地应对市场需求。
2012年，美的组织框架变革始于对营销体系的重新梳理，裁撤了部分区域营销公司，并将2.2万个产品型号精减至1.5万个。2012年8月，美的开始撤销二级集团，合并职能机构，进一步提升运营效率。
在设置和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标及其发展方向和重点。企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，其组织结构也应做出不同的调整。企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。企业在进行组织设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点进行深入的了解和分析，才能正确把握选择企业组织改革方向。
例如，日本丰田汽车公司提出了“逢山必有路，有路必有丰田车”的战略目标，倡导以“降低成本取胜”，其组织结构更加侧重于生产过程的有效控制；而德国的奔驰汽车公司以提高产品的科技含量为导向，确定了“领导世界汽车新潮流”的总体发展战略，其组织结构更加强调了科技研发的重要地位和作用。
根据组织变革幅度的大小，可以分为三个级别：
表1-3 组织变革幅度
思路 从环境（包括内外环境）分析到公司战略梳理，最后盘点公司组织变革的幅度。
（注：不要求精确，主要是梳理思路）
步骤1 我公司面临的经营环境目前怎样，未来会有哪些变化？
步骤2 面对环境变化或挑战，公司有哪些战略调整？
步骤3 与公司战略相一致，公司组织变革幅度是什么？有没有时间表和相应措施？
（注：不要求精确，主要是梳理思路）