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六、阿米巴成功的核心动力
阿米巴经营模式成功的核心动力是什么呢？我们举个例子来说明。
一家制造型企业，研发设计好了就交付制造，制造生产好了就交付销售。他们只是有数量和时间，没有金额，没有单价。而阿米巴经营模式与传统的经营模式最大的不同在于——阿米巴经营强调把“交付转化为交易”，这是阿米巴最核心的部分。交易是在数量、时间和单价方面做一个平衡，而交付仅仅是数量和时间的平衡。阿米巴通过从交付到交易的改善，实际上就实现了从数据到金额的改善，这个改善是阿米巴经营是否能够成功的一个关键因素。
从交付到交易，也是阿米巴经营模式成功的核心动力。 阿米巴内部交易，是指产品下个环节的阿米巴从前一环节阿米巴购买半成品，进行加工，然后卖给下个环节的阿米巴。在工作由“交付”变成“交易”前提下，阿米巴组织划分成各小单元后，建立各阿米巴单元间的交易规则便成了一个必不可少的任务。
从交付到交易，这是成功实施了阿米巴的标志。如果说该企业各个部门进行独立核算了，但没有从交付变成交易，充其量叫事业部制，这个事业部跟那个事业部之间是没有联系的。
图1-6 阿米巴成功的核心动力
交付＝数量×时间
交易＝数量×时间×单价
思考 您是否了解过阿米巴及相关案例，对您有何启发？
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案例
以华为为首，一批中国领袖级企业正在发起一场管理变革，从释放基层单元的活力着手，从整体上推动公司快速适应市场变化。
华为目前已经是全球500强的企业之一，但是，作为一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。面对这种危机，华为只有通过变革才能求生存。
（一）对过往成功路径的过分依赖：成功是失败之母。
（二）组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。
（三）组织中年疲劳症：30年的企业发展期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。所以企业需要变革，变革，再变革。
2012年，华为公司决心进一步深化改革，悄然开始了“如何构建华为公司自己的阿米巴经营模式”的课题研究和实践探索。而导入阿米巴经营模式，是要经过反反复复的前期准备，包括经营哲学的形成、顶层设计等。
（一）建立以项目为中心的运作机制，激活经营单元
华为公司努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。“铁三角”的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
（二）向基层释放更大权力，破除官本位文化
2014年，华为公司将进一步推进组织变革，下移管理重心，推动机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度。同时，华为公司将加强在一线作战面的流程集成，提升一线端到端效率，使客户更容易、更简单与华为公司做生意。
（三）改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力
华为公司将更多地致力于工作环境的改善，进一步增强整体薪酬市场竞争力，并使长期激励覆盖到更多员工。华为希望焕发出全体干部和员工的活力，使组织生龙活虎，更好地为客户创造价值。
（四）发挥战略愿景的精神牵引力
大公司与伟大公司的最重要区别在于，伟大公司是有价值观与愿景牵引的，而华为公司已经做到了这一点。
华为公司优化相关政策，创造更好的企业文化氛围，激励优秀员工与华为公司共同长期奋斗。
（五）进一步强化以财务变革为核心的管控体系
要求各个基层的单元都有CFO，做好管控，形成组织正副手及CFO三位一体的平衡。
（六）普遍持股的文化基因
员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段。所以，华为在发生巨大的变革的时候，总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。
华为公司形成“面向客户的‘铁三角’经营单元；向基层释放更大权力；改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力；员工普遍持股，每个人都是老板”等变革措施，与阿米巴经营模式中的“划分阿米巴小组、自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营”等，有着很多异曲同工之处。华为公司是否希望借助阿米巴经营模式，再次超越自我，我们拭目以待。