下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
项目有五个典型的特点，即临时性、唯一性、不确定性、跨职能性和变革性，它们是与生俱来的，否则就不叫项目了（见图1.2）。这五个特点导致了项目中与其对应的种种挑战，是项目中各种艰难险阻的根源所在，也是项目成功的最大障碍。想成为优秀的项目经理，就必须充分了解项目这五个特点及其产生的各类挑战，只有这样才有机会在任何情景下都能战胜这些挑战。
图1.2 项目的五个典型特点
所谓临时性，就是项目必须有明确的开始和结束。虽然大家都知道项目一定是有开始和结束的，但我们更多关注的是“明确”两个字。为什么项目一定要有一个“明确的”开始和结束呢？因为造成很多项目失败的重要原因就是由于它开始和结束的时候都悄无声息。悄无声息地开始一个项目意味着你这个事儿对大家来说不重要，不需要太多人知道，可能只是你一个人的事儿，所以大家的配合度就差。悄无声息地结束一个项目意味着这个事儿的结果很可能不理想，也不希望太多人知道，项目的结果对大家来说没有什么意义，那么大家也就不关心了。如果你的项目需要组织里的其他人共同配合才能完成，但又没有把项目的“开始”和“结束”这两个最具有标志性的项目节点明确给大家的话，就很难让大家名正言顺地配合项目的工作了。
那么，什么叫“明确的”项目开始点呢？通常，大家会认为项目启动会是一个明确的项目开始点，不论是项目组成员还是有可能会配合项目工作的部门或团队，都会关注项目经理是否召开项目启动会，以作为该项目是否重要的一个判断标准。在我咨询和培训的经历中，曾经多次看到，在各种类型的企业中，省略了项目启动会的项目，其过程往往很混乱，项目团队成员总是不主动配合项目工作，协同性也很差，因而项目目标就无法按计划实现。
既然项目启动会很关键，在项目启动会上，大家都必须做哪些事情呢？根据我的实践经验，建议如图1.3所示。
特别提示
通常一定要邀请几位公司很重要的高层领导在启动会上讲话，讲给谁的，一定不是讲给项目经理的，是讲给大家的，让大家知道这个项目是一个很重要的事，大家要积极配合。这样的话，大家抽出时间和精力来配合项目经理的工作才会名正言顺。如果没有这样一个授权的过程，大家会认为配合项目的工作不名正言顺，可能就不愿意配合。当然，也会有例外，就是项目经理在企业内的人缘够好，大家可能也会愿意配合。再拿生活中的事举个例子吧，咱们就说办婚礼这件事。两个人结婚的时候仅仅去民政部门登记是不够的，通常一定要办个婚礼，还必须得把亲朋好友和重要的长辈领导邀请过来，举办一个隆重的仪式，大家一定要吃一顿大餐、喝一顿大酒，其目的就是让大家对这件事印象深刻，让大家牢牢记住这俩人正式地结婚了，以后两家人就变一家人了。要是没有婚礼这个仪式，就容易产生非议与误解，婚姻也就不容易稳定。所以，重要的事儿，得有个仪式，得让大家有个仪式感，这样才能引起大家的重视。
图1.3 项目启动会议程（示例）
同理，项目的结束也得让大家有个仪式感，不能仅仅让大家把活干完了就悄无声息地结束了，否则，大家会感觉这个项目不成功，不值得宣扬，会或多或少地感觉很沮丧，以后再找大家干活，大家就不爱参与了。因此，项目经理最后要干的一件事儿就是得组织个项目总结会或表彰会，请领导们评价一下这个项目干得好不好，项目里面谁应该受到奖励，谁需要改进，有哪些经验教训是要记住。很多时候我们就是需要通过这样的仪式向大家宣告项目结束了，而且最好让大家在项目一开始时就知道在项目结束时会有这样的一个仪式，这样大家的目标更明确，配合度也就更高了。
在项目管理的过程中，重要的节点必须要有仪式，引起领导和相关部门的重视，让项目团队更有凝聚力。作为项目经理，首先自己要重视这些事，并积极地游说其他人配合自己促成项目的启动会和总结会，为项目的顺利开展打下基础。
所谓“唯一性”，也可以称为“独特性”，简单地讲，就是项目的独特之处。它与其他项目或其他工作的差异性体现在哪里，其实也就是创新点。
众所周知，项目是创新的载体，缺少了创新点，项目就不能被称为项目，只能叫运营。因此，项目经理一定要能准确地识别和讲出自己项目的创新点是什么，也就是项目的唯一性体现在哪里，这一点决定了项目的吸引力，是其他人判断一个项目是否重要的一个关键要素。例如，很多项目经理都曾有过这样的困惑，就是不知道为什么自己的项目老是得不到领导的关注，但有些项目却总是受到领导的重视。原因可能有很多，但其中一个重要的原因，一定是由于项目经理无法给领导们和其他人讲清楚自己项目的创新性或独特之处是什么以及这个独特之处对于公司和大家的价值是什么。中国有句老话：“物以稀为贵。”只有非常独特的项目，才能受到重视。
因此，项目经理一定要从接到项目经理的任命那一刻起，就努力地思考自己项目的唯一性到底是什么，对企业、对大家、对自己的价值在哪里，为什么企业一定要投入资源干这件独特的事？将自己项目的唯一性与企业战略相关联很重要，那样能说明自己的项目不仅独特而且重要。项目经理还要学会营销自己项目的独特性，不能光自己明白，更要让别人明白，向大家证明自己项目的独特之处和价值，这样才能引起他人对自己项目的重视，才能更容易获得领导的高度支持、授权和更多的资源，项目成员和相关配合部门的配合度才会更高。
我们非常怕看到这样的现象，就是当项目经理去寻求一些相关部门配合项目工作时，相关部门就对项目经理说：“你这事儿不是之前干了好多遍了吗，怎么还干？”这等于直接否定了这件事的独特性和唯一性，潜台词就是：“你这个项目是没有价值的，不值得浪费我们的宝贵资源。”所以很多时候我们作为项目经理，一定要非常擅长营销自己的项目。在这一点上，项目经理与产品经理是有共性的，要擅长说服所有人认同这个项目对公司来说是创新的，说服所有人认同这个项目非常有收益，给别人一个愿意配合项目经理的理由。
项目是创新的载体，创新过程中必然有很多不确定性，我们通常把这些不确定的事叫风险。
风险意味着在项目过程中会有很多意料外的事情出现，结果导致了项目经理经常抱怨的一个现象，叫“计划赶不上变化”。一些项目经理因此采取的应对方法是不做计划，反正做了计划还会改，太麻烦了，不如等到整个项目做完了再补计划。这种行为会导致这个项目做得非常艰苦，因为不做计划项目团队就会对项目的实施路径一片茫然，不知道什么时候该做什么，不该做什么，什么做得对，什么做得不对，通常会多走很多弯路，造成不必要的返工，致使项目延期。因此，我的建议是，越难的项目、变数越多的项目、风险越大的项目，越需要认真地做计划，因为在做计划的过程中，我们能认清路径，识别风险，研究出如何规避和应对风险，少走弯路。越是风险多的项目，我们越应该想办法在前期识别出风险，找出好的方案，尽量降低风险的影响，这叫“磨刀不误砍柴工”。
风险管理是管理学中比较难，也是对人的能力要求最高的一门学问。正因为此，评价一个项目经理能力的高低，很大程度取决于该项目经理对风险的预测与管控能力。预测是最难的，但也是最有价值的，有经验的项目经理往往从接到项目那一刻起就尝试最大限度地预测这个项目的整个过程是怎样的，挑战在哪个点上，会遇到哪些风险或哪些问题，怎样提前规避，选择什么样的方案能少走弯路。预测得越准确，项目的过程会越顺利，不是因为运气好，而是有经验且水平高的项目经理已经提前把很多问题规避掉了。
所谓跨职能性，指的是项目组一定是由跨职能部门的人组成的，因为项目这种模式本来就是用于管理跨职能部门协作的，目的是让不同部门的人为了实现一个共同的创新目标而进行有效的协同。然而，这也意味着在项目组内一定会存在原本目标和利益不同的相关方，而且只有帮助他们在项目中共同协作，才能实现项目的目标。
跨职能性在企业里有一个很好的用途，就是可以用来鉴别一个工作是否可以被称为项目。企业里有很多工作是阶段性的工作，后来都称呼为项目，从而产生了大量的项目经理，但企业内产生项目太多就会发生很大的问题。因此在企业中界定什么是项目的时候有一个非常重要的依据，即判断这个工作是不是跨职能的，工作组是不是由两个部门或三个部门、跨部门成员组成的，要是这个工作是自己部门内干一个阶段性的工作，通常不叫项目。因为项目从诞生之日起，它的使命就是为了实现临时性目标解决跨职能协调问题，尤其是跨职能的短期协调问题。
变革性在项目里通常指对人的工作习惯的改变。项目的这个特性也是造成项目成果落地非常难的一个主要原因。
执行项目就是做一件创新的事情，意味着项目组是为了改变用户习惯而创造一个新的产品，如果用户的习惯没有因使用了新的产品而发生改变，那就意味着这个项目没有转化成成果。其实，这是很有挑战的一件事，因为大家都不愿意改变自己，不论在工作中还是生活中。在企业里也一样，大家都不愿意改变自己的工作方式，因为现在保持的工作方式一定来源于以前成功的经验，如果改了，意味着否定了以前的成功经验，所以很不好接受。创新，一开始的目的就是改变用户，但用户并不愿意改变，很多时候即使把一件好事给到用户，用户仍然会很担心这对他是一个很危险的事。这种现象造成的负面结果就是很多项目的成果不能落地。
案例
一些IT系统建设的项目，系统虽然顺利上线运行，功能都实现了，但是由于前期没有对用户进行充分的调研，没有考虑用户的感受和使用习惯，导致用户不爱用新系统或不想用新系统。过一段时间后，大家发现用户的工作效率和质量并没有因为上了新系统而提高，甚至因为上了新系统反而造成了很多混乱，就会认为新系统没有用，很可能把项目成果给否定了。简而言之，如果用户不使用新的IT系统，就看不到IT项目的收益，我们获得的就仅仅是个能正常运转的信息系统，而不是领导们所期望的、由用户改变而带来的收益。因此，项目的变革性告诉我们，项目的最终目标是通过改变用户的行为习惯来创造收益的，这相当难，却又必须加以实现，否则项目就是失败的。
一项工作可以被称为项目，就一定会具备这样五个特性：临时性、唯一性、不确定性、跨职能性和变革性。这些特性是项目所有挑战的根源，正确认识项目的这些特性，尝试从项目一开始就思考和制订应对方案，可以帮助项目经理更从容地开展项目，更容易地实现项目的目标。