1.2 项目到底是什么

那么，项目到底是什么呢？

项目管理这种方法论是从西方引进的，而且目前中国绝大部分的项目管理方法都来源于美国文化下的项目管理理念，大家最熟悉的是著名的PMI的代表作《项目管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge ^® Guide，PMBOK Guide）及其PMP认证。PMI的知识体系融入的是美国文化对项目管理的理解，在美国的文化下，项目被定义为“ 为了创造一个独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作 ”，具有独特性、临时性和渐进明细的特点，项目的核心的词是“ 工作 ”。很多时候，在美国、中国的学术界或是企业里，大家接触到的绝大多数项目管理方法都把项目定义为一个任务或工作，这是一种很常见也很容易被大家接受的定义。

让我们再看看项目的另一个定义，这个定义来源于代表英国文化的典型项目管理方法论，即PRINCE2。同样是谈项目管理，英国的学者们站在了另一个角度来看待项目管理，他们把项目定义为“ 按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性的组织 ”，他们把项目看成一个“ 组织 ”。

显而易见，“ 工作 ”和“ 组织 ”这两者是完全不一样的。当我们把项目看成一个任务或一个工作的时候，我们更多地要集中精力关注如何把事情做好；但当我们把项目看成一个组织的时候，我们要更多关注的不仅是一个事儿，而是为了共同完成这件事的那一群人。这个时候，项目管理的关注点就会由“做事”变成“管人”，而且是管一群人。通常，项目往往在某个特定的条件下，一群本来目标和利益不一致的、来自各个不同的组织或不同部门的人，必须被紧密地组织在一起才有可能共同去实现一个创新和突破的目标的情况下产生的。当企业的最高领导层察觉到完成这个任务最大的挑战很可能是这群人压根就不想在一起合作，或他们之间本身就互相不能认同，或之前就有矛盾，甚至一见面就会争吵，那么就必须通过建立新的临时性团队来帮助他们实现协同，而承担这个艰巨任务的人就是我们众所周知的 项目经理 。

因此，项目管理首要面对的挑战就是那一群很不好管理的人，这也是为什么绝大多数项目经理都会遇到一个困扰，那就是项目组成员不服管，甚至项目组成员根本不听项目经理的。如果这群人凑在一起能够自然而然地形成团队，和睦并且志同道合地去完成项目目标，那根本就不需要项目经理这样一个角色了。所以，在项目管理这种类型的工作上，我会倾向于在“管人”上投入的精力应远远多于“做事”上，尤其是在我们中国5 000多年的文化影响下，我们会看到，不投入很大的精力，人是很难被管理起来的。这种情况也不仅仅是在我们国家，其实在任何一个国家都是这样的，所以被称为现代管理学之父的彼得·德鲁克在其代表作《管理的实践》中曾经提道：“ 作为一种资源，人力能为企业所‘使用’，然而作为‘人’，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长，这是人力资源和其他资源最大的区别 。”就我自己的亲身体会而言，我特别认同“人是一种非常不好管理的资源”这种理念，因为每个人都有独立的思想。在中国，人更不好管理，因为中国人是一个非常有思想的民族，但凡有思想的人有一个通病，就是想得太多，耽误了执行，因此但凡思想特别丰富的人执行力就会相对差一些。因此，要想成功地实现项目目标，项目经理们就必须更加关注如何才能把项目中的人力资源管理好，如何管理一群本来目标和利益都不一致的人，帮助他们统一目标和行动步骤，建立团队内部的平衡，而不仅仅是研究项目实施的具体过程应包括哪些技术和步骤。这是在中国的文化下开展项目管理的关键。

然而，在我从事咨询和培训的经历中，我看到的是，大多数中国的项目经理们，尤其是年轻的项目经理们，在工作中一直认为项目是一个事、是一个任务，会认为管理项目就是由项目经理带着一些人去完成一个任务，结果遇到了很多障碍，产生了很多困惑。因此，在所有能见得到的西方项目管理流派中，我认为英国流派对项目的定义和管理理念比较适用于中国企业目前的现状，我更愿意把项目看作一个组织。那么，什么是组织呢？项目中的很多挑战往往来源于一群人。这群人可能是项目组里的人，也有可能是项目组外的能影响项目的利益相关者。在中国文化下，项目中最大的阻碍、挑战和困难往往都是人造成的，并不是这个事，也不是一个复杂的技术。中国有句谚语“有志者事竟成”，还有一种说法叫“态度决定一切”，这两句话其实表达的是一个意思，就是很多事实现不了的原因往往是因为大家的决心不够，态度不够坚决。

基于这样的背景，我对项目也有一个定义：

“ 项目就是根据企业的战略或最高领导层的方向，凝聚了一群原本利益和目标不一致但又各自拥有独特的专业技能的人，去共同完成一项具有创新和挑战性的目标的团队 。” 2/JNNdJBEbDBXTad34b98XPZCDKcqnk0i4M2Trzmd1GIutJ1CfGoPCvJ2uaY8eVx