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做项目管理一定要关注企业的宏观环境，由宏观看微观，再从微观看宏观（见图2.1）。
组织级的项目管理机制为了帮企业建立一种敏捷的能力，就是让企业能够根据战略方向和战略目标随时调整企业内的各种要素，以配合企业的快速发展。在组织级项目管理的架构中，我们通常将企业的日常管理工作分为3种类型。
1）战略规划类工作，主要是给企业定发展方向和长期目标的。
2）日常运营类工作，帮助企业维持稳定和创造收入。
3）改变业务类工作，帮助企业建立新的竞争优势或更科学的机制。
图2.1 在敏捷环境下的企业架构（来源于PMI的《项目组合管理标准》）
“战略”这个词来源于古希腊语，最初用于军事，意思是“指挥官的艺术”。打仗的时候指挥官水平的高低直接决定了打仗胜败的概率，当有的人打仗水平非常高，又说不出来为什么的时候，就把这件事情归结为指挥官的艺术性，后来这个词演变成了“战略”。水平高的指挥官的共性之一，就是他们对于战争发展前景的预测能力比一般人强很多，所以，战略更多强调的是对于长期目标定位的准确性以及怎样实现目标这个过程。
通常谈战略的时候，一定要先确定两件事，一是现状，即我们现在在哪儿。打仗嘛，我得知道我和我的兵在哪儿，是个什么状态。二是愿景，就是我想去哪儿，这个未来的目标在什么位置。从现状走到愿景的规划路径就是我们所说的战略规划，因此，战略通常要分几步走，不可能一步跨越。企业越大，越需要统一全体人员的方向，制定达成共识的未来愿景和长期目标，规划未来的发展路径，这样大家才能方向明确，步调一致，同心协力地推动企业的发展。
战略规划只是个规划工作，规划是要被落地执行的，否则就没有意义了。战略规划落地，要由两种类型的工作组成，一类就是日常运营类工作，另一类就是改变业务类工作。 日常运营类工作 在英文里叫BAU（Business AsUsual），就是像日常一样工作。这个很重要，企业的日常运营一定不能受到不好的影响，原来赚钱的事、干得好的事，还得继续干，不能为了干一件新的事，原来的事不干了，否则就会出问题。改变业务类工作在英文里叫Changethe Business，也很重要，由于外界环境在不断地变化，企业的机制和工作方式也需要随之改变，进行内部调整，以适应环境。调整的内容和目标，要依据战略规划。这样，企业中的一静一动两部分运转机制，就共同支撑起了企业的战略落地工作，确保了企业可以不断地依据战略规划的方向，边运转边调整，既保持企业的健康运转，又依据环境调整自身的能力。
案例 日常运营与业务改变工作的循环往复
让我们拿流程制度的优化来举个例子。流程制度的本质是企业管理的最佳实践。是我们把自己或别人以前的成功经验总结到文档上，固化下来，让大家参照执行，避免大家走弯路或犯不该犯的错误。但是，最佳实践也不是永远适用的，因为环境一直在改变，当环境变了，原来的最佳实践可能就不够好了。新的环境下需要新的做法，这时候就得找新的最佳实践，建立新的制度流程去代替旧的制度流程，成为大家少走弯路的指引。而且，这个转变的过程一定要循序渐进。因此，就要有人专门负责这个工作，不断地去审视企业已经常态化的工作和机制，评估这些工作内容和机制与当前环境和未来发展趋势的适用程度，挑选不合时宜的部分，进行专项的调整，这项工作的载体就是我们所说的项目。当我们确定了新的最佳实践之后，要把这个最佳实践再固化回原来的日常工作中去，这就要建立新的流程制度，让员工们用起来，产生新的能力，再把能力变成习惯，这种新的能力就变成了企业自身能力的一部分。
在组织级项目管理的环境下，这种运作是周而复始、永无止境的。不断地调整企业的战略方向，坚持继续做原来做得好的工作，同时找到不适用的一部分，单独立项来寻找新的模式，确定新的模式后，再用它去替换旧的，把新的固化下来，这样不断地循环，形成了企业基业长青的核心运转机制。
作为支撑企业战略落地的半边天，改变业务的机制又可以分为三个层次，就是项目管理领域里所称呼的项目组合管理、项目集（群）管理和项目管理。
最上面的第一层我们把它叫作 项目组合管理 。
项目组合管理是衔接企业战略规划和项目管理的重要工作。组合的概念来源于投资领域，如大家在炒股票的时候会通过组合不同的股票来降低风险。
买股票是一种很典型的投资行为，原则之一是“不能把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”，因此通常大家会同时持有几支不同的股票，在资金分配上，一般也不会把所有的资金平均分配到这几支股票上。通常，大家会对自己的股票做个评估，以决定哪个股票应该多投钱，哪个应该少投钱，并明确多投钱和少投钱的依据是什么。投入产出比是比较常用的评判依据，通常认为投入产出比高的股票应该多投钱，投入产出比低的股票应该少投钱。买了股票之后，大家每天关注股票，预测涨或跌的趋势，评估收益风险的大小，以决定再次买入或卖出的时机和金额。
项目组合管理过程与股票买卖过程类似，只是主体变成了企业，用企业的收入代替了家庭的收入。对于企业来说，做项目是一个投资的行为，在资金有限的情况下，企业必须认真考虑、评估各个项目的特点和价值的大小，以判断该项目对于企业的投资优先级。项目的重要性、战略的定位、收益的多少都可以作为企业评估项目优先级的依据之一，根据评估结果，企业决定每年宝贵的预算和稀缺的资源到底应该优先分配到哪几个项目上，这就是企业计划预算和项目立项的过程。
立项之后，企业要监控各个项目的运行状况，就像大家买股票一样，得有人看着，这个项目到底是赚钱还是不赚钱，以及按当前趋势发展下去到底还能不能产生收益，这个就是我们所说的企业项目组合管理。所以站在企业的层面，这个项目组合管理机制要解决的是企业投资导向的问题，根据企业的战略规划，决定资源的分配，确保企业的投资组合收益达到最大化。
改变业务机制的第二个层面我们把它叫作 项目集（ Program ）管理或项目群管理 ，Program被翻译成中文的时候，有人把它翻译成项目群或项目集，两者没有太大的区别，都是对一个项目集合的称呼。
大家已经知道战略规划的作用就是规划出一条路径，但是这条路径很有可能需要5年或10年，这个时间跨度太大，会导致战略规划与每个做具体事的员工的日常工作之间的关系比较模糊。而战略的落地必须靠做具体工作的员工来落实，这就意味着必须得有人把这个宏观的规划分解成与大家的日常工作有关联性的事。站在企业的角度，战略规划要分数年来完成，毕竟是长期目标，要解决的第一个问题是项目的优先次序问题，这个由项目组合管理机制来解决。根据战略方向，列出备选项目清单，再通过项目组合管理评定出项目的优先级后，新的问题来了。由于企业的资源是有限的，在确保完成今年的战略规划的工作内容并实现收益的前提下，花的资源越少越好。如何能够花费更少的资源去实现既定目标，是企业要解决的第二个问题，这对于企业来说是非常必要的。很多时候我们发现，如果把一些有相关性的项目打包在一起，形成项目群或项目集，就能够用更少的资源去实现它们。有些特殊的项目成果，如果可以被几个不同的项目应用，就不用反复投入，从而降低企业整体成本。如果能把几个有依赖关系的项目之间的关系先梳理清楚再按合理的步骤进行工作，就能避免因为项目之间没有协同而造成的资源浪费或等待或返工，还能缩短整体工期。
改变业务机制的第三个层次就是我们所说的 项目管理 。最上面一层解决企业资源分配，站在投资的角度；第二层解决的是怎样通过有效地整合多个有相关性的项目实现用更少的资源完成既定的目标。到第三层，我们要解决什么问题？是执行力。这时候，项目的目标已经被完全确定了，接下来的重点就是在既定的目标和范围约束下，如何能迅速实现既定的项目目标了。
以上就是企业业务改变机制的三层结构，也叫作项目管理的三个层次。处在项目管理的不同层面，管理的侧重点是不同的。以后大家再谈项目管理的时候，先要判断所谈论的项目管理属于哪一层，在不同的层面，思考的角度是不一样的。