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昨天，我们流程部门开流程优化工作的推动会，很多时间讨论到流程和其他管理工具的关系，以及如何协调使用。
我认为流程是工作的骨架，其他管理工具如血液、肌肉和筋络一样排布在骨架上。企业只有将流程运转起来才能产生价值，就像生命在于运动。但是，就像生命也在进化一样，原来环境下有用的环节，变得只是一个摆设，谁能进化得跟环境相适应，谁就能生存发展得好。就像某个环节的骨架没有了价值，肌肉会慢慢萎缩，经常运动的环节，肌肉也更健壮一样。骨骼是能够产生运动机能的载体，流程也是价值产生的载体。
对于我们日常工作而言，流程可以是问题解决的一个切入点，因为一方面其他管理问题必然在流程中暴露，另一方面从流程入手能够产生较为一致的共同目标。
不知道我的理解对不对？
非常认同您的观点，流程管理仅仅是众多企业管理方法的一种。
流程管理不是简单的文件管理，是一种以流程为主线的管理方法，以流程为载体，融合战略、组织、授权、绩效、风控、IT等其他管理要素的一种集成管理模式，更加强调客户价值、横向拉通、端到端和集成管理。
虽然很多企业的流程管理团队也认识到各种管理方法密切配合的重要性，但在实际工作中，我看到另外一个常见误区，流程管理部门往往先入为主，认为流程管理“更胜一筹”，而且在开展工作的过程中过多地强调流程主线。指望用流程一把锤子解决所有问题，这是极其错误的，在部分企业问题面前，流程工具可能一点帮助也没有。比如，有些企业老板向我咨询流程方面的问题时，讨论到最后，我发现老板最关心的是组织优化与授权简化的问题，流程仅是最后落地的众多手段之一。
企业的流程管理部门一定不要为了流程而流程，要以价值为导向，多和其他部门打组合拳，求共赢。比如，在项目策划时，流程部门与IT部门共同策划，组成联合项目管理团队。否则，等所有流程优化方案设计好后，再让IT部门参与提供支持，这时候，可能会由于IT部门前期参与度不足导致流程优化方案本身不具备可操作性，也有可能因为IT没有预留足够的开发资源导致项目暂停或夭折。
流程部门要多站在业务部门的角度，多理解业务部门的需求，业务部门的需求永远是解决问题获得价值。流程工作的起点一定是业务部门的需求，而不是流程专业管控需求。
很多企业流程管理部门喜欢拍脑袋确定优化对象流程，这样做往往会陷入一种局面：业务部门不支持，过程中流程部门是“皇帝不急，太监急”，最后大家还互不买账，流程工作最后走入“过街老鼠，人人喊打”的困境。
我建议在流程优化需求管理阶段，一定要充分调动业务部门的主观积极性，由相关业务部门群策群力，寻找痛点。只有业务部门自己寻找到痛点，他们对整个工作的支撑和资源承诺才会足够和持久。
改变一种工作思维模式，最终就可以在轻松玩转流程的同时，产生实实在在的价值，实现多方共赢。