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我们公司正在做流程规划，以前没做过，缺少这方面的经验，大家有什么经验分享？
最近，我在佛山一家企业做流程规划，发现真正需要和认识到流程规划价值的企业还不算太多。
流程规划本质上不只是简单地对现有流程清单进行梳理（但很多企业做流程规划工作最后的结果就是这样），更多的是对企业业务进行重新思考，做好流程规划需要注意以下几点。
（1）以端到端视角去审视业务。
（2）关注价值，大家对端到端流程的绩效指标达成充分共识，然后再倒推现有流程存在的结构性问题。
（3）流程规划最终的落脚点，是识别问题并完成未来中长期流程优化规划，同时能为流程优化工作提供短期输入。
（4）流程规划的几个核心产出，是架构、清单、流程Owner体系、核心流程识别、端到端流程绩效指标、问题清单梳理优化计划及治理机制。
（5）流程规划具有高大上属性，如果企业流程文化及中高层流程意识不足，最后很容易做成豆腐渣工程。大多数企业做流程规划工作，一般是将其整合在流程优化项目里面，这样既能从整体上让中高层有一个思考，提升企业端到端意识和对业务本质的思考，又能针对几个核心问题做价值突破。
我想说一个概念。流程规划，本质上首先是对业务模式进行规划，而不是简单地对流程架构本身进行的规划。
一位企业总经理说：“我们企业前两年制定了服务营销战略，但效果一直不理想。所以，希望通过这次流程规划重新梳理一下。”
我问：“为什么要做服务营销战略呢？”
总经理说：“因为我们这个行业的市场是有限的，国外同行业企业的绝大部分利润都来自备件业务，而国内目前还是靠销售成套设备挣钱。我们要提前做好转型。”
这个战略如何体现在流程架构上？或者说，流程架构如何承载公司战略？
我们首先要分析传统售后服务与服务营销模式的区别，然后在组织、流程、能力、信息系统等各方面都要做重组，流程架构只是其中一个支撑。
这家企业要想实现服务营销，就要为所有已销售出去的成套设备建立档案，并按照相应规则，由信息系统自动提前提醒客户企业，哪些备件需要准备更换，甚至需要对设备上的微电脑进行改造，改造后的微电脑可以记录设备的运营时间，并在维护时，自动下载相应数据。同时，为客户提供一些增值服务也非常重要，如定期面向客户举办一些技术研讨会等。
以上这些改变，需要组织上由服务职能向服务营销职能转变，需要信息系统提供相应支持，需要一个端到端的服务营销流程，需要对设备设计做一些调整，甚至需要在售后服务部门与销售部门之间建立业绩分享机制。
所以，流程规划，不是简单的流程清单梳理，再进行分类、分级。流程规划，首先是对业务模式的审视及再设计。
总之，一定要注意流程规划工作的价值，不要为了规划而规划。
另外，在推行流程规划工作时，一定要结合流程优化协同开展。只有让业务部门尝到甜头，他们才能逐步认识到架构本身的重要性，否则就是流程部门带着大家画饼，画到最后，大家口干舌燥，不欢而散，所以，一定要在画饼的同时，安排一个动手做蛋糕、品尝蛋糕的环节。