目前,我们公司流程部门主要是做一些运维工作,如OA审批流程的新增、调整等。但运维的工作,领导通常看不到价值,该如何突破?
我整理了和您电话交流的情况,一些核心建议点如下。
(1)找业务部门做调研,寻找一些有流程优化强烈愿望的业务部门领导,和他们一起解决一些痛点、难点问题,无论这些问题是否为纯流程项目。
(2)关注流程客户及价值诉求,以此为导向做工作策划。
(3)我个人判断,流程体系本身的建设和完善,贵公司还没到那个阶段,毕竟流程文化还没形成。
(4)围绕公司战略去寻找突破口,比如,如果公司的核心竞争力是服务营销做得很好,那我相信围绕这个点,去和一些业务部门领导及核心骨干进行沟通,是否会存在“有的销售做得好有的销售做得不好,服务营销模式大家理解是不同的,服务营销本身需要进一步模式化及升级”等问题。如果有,而且业务部门领导也强烈地想去总结、提炼、强化及推广这个模式,我们就可以联合一些业务部门做一个“核心竞争力再塑造工程:服务营销2.0”的项目,这可能是一个涉及流程管理、知识管理、机制优化、绩效调整等综合性的项目,有时候不要太强化流程这个字眼,项目名称可以更贴近业务。
(5)对于老板而言,业务永远是最重要的,只有前线传捷报,后续专业体系工作才有资源和建设的必要性。
(6)流程优化是流程管理工作的明线,流程体系建设是暗线,前者直接为老板及业务部门服务,后者为流程管理部门服务,从中长期看,暗线可以间接为老板及业务部门提供更系统、更高效的服务。
(7)重视流程立项工作,清晰地告诉领导做什么,怎么做,以便领导快速决策。成功立项的几点要素是:老板关心的、业务部门有强烈愿望的、与工作战略及年度核心举措或核心竞争力相关的、有短期财务量化效益的,比如,一家房地产流程部门2014年重点优化项目策划流程,因为流程每缩短一天,仅资金成本就可以节约几百万元。
(8)抛开具体的流程,一味谈风险和效率的标准是没有意义的,而且即使有标准,也是在行进中提炼的,而不是先有标准后有行动。
流程部门最终的目标是成为变革驱动器,而不只是健全的流程管理体系。