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目前，我们公司流程部门主要是做一些运维工作，如OA审批流程的新增、调整等。但运维的工作，领导通常看不到价值，该如何突破？
我整理了和您电话交流的情况，一些核心建议点如下。
（1）找业务部门做调研，寻找一些有流程优化强烈愿望的业务部门领导，和他们一起解决一些痛点、难点问题，无论这些问题是否为纯流程项目。
（2）关注流程客户及价值诉求，以此为导向做工作策划。
（3）我个人判断，流程体系本身的建设和完善，贵公司还没到那个阶段，毕竟流程文化还没形成。
（4）围绕公司战略去寻找突破口，比如，如果公司的核心竞争力是服务营销做得很好，那我相信围绕这个点，去和一些业务部门领导及核心骨干进行沟通，是否会存在“有的销售做得好有的销售做得不好，服务营销模式大家理解是不同的，服务营销本身需要进一步模式化及升级”等问题。如果有，而且业务部门领导也强烈地想去总结、提炼、强化及推广这个模式，我们就可以联合一些业务部门做一个“核心竞争力再塑造工程：服务营销2.0”的项目，这可能是一个涉及流程管理、知识管理、机制优化、绩效调整等综合性的项目，有时候不要太强化流程这个字眼，项目名称可以更贴近业务。
（5）对于老板而言，业务永远是最重要的，只有前线传捷报，后续专业体系工作才有资源和建设的必要性。
（6）流程优化是流程管理工作的明线，流程体系建设是暗线，前者直接为老板及业务部门服务，后者为流程管理部门服务，从中长期看，暗线可以间接为老板及业务部门提供更系统、更高效的服务。
（7）重视流程立项工作，清晰地告诉领导做什么，怎么做，以便领导快速决策。成功立项的几点要素是：老板关心的、业务部门有强烈愿望的、与工作战略及年度核心举措或核心竞争力相关的、有短期财务量化效益的，比如，一家房地产流程部门2014年重点优化项目策划流程，因为流程每缩短一天，仅资金成本就可以节约几百万元。
（8）抛开具体的流程，一味谈风险和效率的标准是没有意义的，而且即使有标准，也是在行进中提炼的，而不是先有标准后有行动。
流程部门最终的目标是成为变革驱动器，而不只是健全的流程管理体系。