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对于销售人员，为了提升销售业绩，建立一套新的流程，如顾问式营销流程。现在的问题是，这类流程建立后，仅仅是起到建议参考的作用还是要推行落地？
流程管理提供一些工具，仅仅是参考，意义不大，但如果能推行落地，严格地讲，销售确实也不是一个完全例行的活动。
希望听听大家的看法，谢谢。
您的意思是艺术性更强的营销领域，销售手段适不适合标准化，强制执行？
我以前做咨询的时候，我们团队也想按照SPIN（顾问式销售技巧）销售标准化操作，但最后执行效果不是很好。虽然是按照制定的工具模版做了，但并没有实现理想的销售效果。工具只是提供一些辅助而不能因此成为限制，最终忘了目标。所以，后来我们就没再强调按此流程操作。
其实，让销售人员把真正有效的经验贡献出来也是件难事。营销就像打仗，没有标准化的打法。
所以，我们可以拆开来看。如果其中的表格、工具是为了管理目的，如协调团队资源，甚至是为了监控、监督销售执行情况，可以强制推行。对那些与管理目的没有关系，更多是为了销售目标服务的表格工具，可以不强制推行，但可以做一些销售技巧及经验的分享。
是不是就流程说流程，一定要把营销好坏用流程做得好不好、细不细化来衡量。
我想说，流程可以标准化，但人的能力呢？流程是死的，最后还是要看人。这也是为什么1000万的销售目标，同样的销售岗位、资源配置、规则，但有人能做到，有人则不行。
我们不能放大流程的作用。
今天发起的这个议题非常好，很容易从另外一个视角看流程的本质、价值及局限性。我们不妨就拿SPIN（顾问式）销售流程来进行审视。
（1）让所有人都明白销售是需要关注客户价值需求的，是需要分阶段的和采取不同策略的，就像很多企业没有项目管理流程一样，最后导致稀里糊涂地发起工作，稀里糊涂地半途而废，而一旦有了项目管理流程，任何事情都需要立项，立项就需要对项目的价值及可行性进行分析，这样就极大地降低了项目失败的风险，提高了资源利用率。我理解，这首先是流程对关键点把控指引的价值，至于N多个人写立项书，谁写得符合程序的本意，谁写得真有价值，那就是能力的问题了。
（2）SPIN销售还可以统一内部业绩管理视角，加强业绩预测及管理，让原本不可控的事情变得可管理，模糊的事情有了分阶段共识标准，这对于业绩管理和推动是有价值的。
的确，流程解决不了能力的问题，或者说很难直接快速地解决经验问题，这要靠机制来解决。比如，薪酬激励方案设计、划小核算单元、协同利益分享机制，好的机制可以让经验和能力得到最快的传导，比如，安利公司绩效模式，上层领导对下属的帮助简直是“恨铁不成钢”、“毫无保留传授”，因为在一个团队业绩核算机制下，下级伙伴的业绩越好，自己的业绩就越好，这方面不是流程能解决的。
企业不同的发展阶段都是根据如饥似渴的价值导向选择管理手段的，比如，大部分企业在很长的一段时间内会选择持续优化机制提升业绩，而不会太多关心SPIN流程。但随着企业规模扩大，业绩预测和管理变得越来越重要，比如，会涉及公司采购计划、资金计划等，也就是说业绩管理本身已经非常有价值，这个时候流程就一定会被提上日程。
如IBM内部就有严格的销售流程，坚持每周例会，上下沟通确认每个项目的节点，所以虽然IBM项目多、规模大，但它仍能相对精准地控制全局并提高资源的投入产出，能相对准确地告诉股东未来权益情况。如果没有流程管理，将是不可想象的。