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通过案例看流程管理的本质、价值及局限性

Mr.P的困惑:

对于销售人员,为了提升销售业绩,建立一套新的流程,如顾问式营销流程。现在的问题是,这类流程建立后,仅仅是起到建议参考的作用还是要推行落地?

流程管理提供一些工具,仅仅是参考,意义不大,但如果能推行落地,严格地讲,销售确实也不是一个完全例行的活动。

希望听听大家的看法,谢谢。

A公司的做法:

您的意思是艺术性更强的营销领域,销售手段适不适合标准化,强制执行?

我以前做咨询的时候,我们团队也想按照SPIN(顾问式销售技巧)销售标准化操作,但最后执行效果不是很好。虽然是按照制定的工具模版做了,但并没有实现理想的销售效果。工具只是提供一些辅助而不能因此成为限制,最终忘了目标。所以,后来我们就没再强调按此流程操作。

其实,让销售人员把真正有效的经验贡献出来也是件难事。营销就像打仗,没有标准化的打法。

所以,我们可以拆开来看。如果其中的表格、工具是为了管理目的,如协调团队资源,甚至是为了监控、监督销售执行情况,可以强制推行。对那些与管理目的没有关系,更多是为了销售目标服务的表格工具,可以不强制推行,但可以做一些销售技巧及经验的分享。

B公司的做法:

是不是就流程说流程,一定要把营销好坏用流程做得好不好、细不细化来衡量。

我想说,流程可以标准化,但人的能力呢?流程是死的,最后还是要看人。这也是为什么1000万的销售目标,同样的销售岗位、资源配置、规则,但有人能做到,有人则不行。

我们不能放大流程的作用。

金国华的建议:

今天发起的这个议题非常好,很容易从另外一个视角看流程的本质、价值及局限性。我们不妨就拿SPIN(顾问式)销售流程来进行审视。

一、价值

(1)让所有人都明白销售是需要关注客户价值需求的,是需要分阶段的和采取不同策略的,就像很多企业没有项目管理流程一样,最后导致稀里糊涂地发起工作,稀里糊涂地半途而废,而一旦有了项目管理流程,任何事情都需要立项,立项就需要对项目的价值及可行性进行分析,这样就极大地降低了项目失败的风险,提高了资源利用率。我理解,这首先是流程对关键点把控指引的价值,至于N多个人写立项书,谁写得符合程序的本意,谁写得真有价值,那就是能力的问题了。

(2)SPIN销售还可以统一内部业绩管理视角,加强业绩预测及管理,让原本不可控的事情变得可管理,模糊的事情有了分阶段共识标准,这对于业绩管理和推动是有价值的。

二、局限性

的确,流程解决不了能力的问题,或者说很难直接快速地解决经验问题,这要靠机制来解决。比如,薪酬激励方案设计、划小核算单元、协同利益分享机制,好的机制可以让经验和能力得到最快的传导,比如,安利公司绩效模式,上层领导对下属的帮助简直是“恨铁不成钢”、“毫无保留传授”,因为在一个团队业绩核算机制下,下级伙伴的业绩越好,自己的业绩就越好,这方面不是流程能解决的。

三、企业阶段性选择

企业不同的发展阶段都是根据如饥似渴的价值导向选择管理手段的,比如,大部分企业在很长的一段时间内会选择持续优化机制提升业绩,而不会太多关心SPIN流程。但随着企业规模扩大,业绩预测和管理变得越来越重要,比如,会涉及公司采购计划、资金计划等,也就是说业绩管理本身已经非常有价值,这个时候流程就一定会被提上日程。

如IBM内部就有严格的销售流程,坚持每周例会,上下沟通确认每个项目的节点,所以虽然IBM项目多、规模大,但它仍能相对精准地控制全局并提高资源的投入产出,能相对准确地告诉股东未来权益情况。如果没有流程管理,将是不可想象的。 uXp7+l2TOvUobIZkZxU3ro5toVs36O7UZGg2Ebg0Dn89JZU4J5jbE/4XUCFqHakQ

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