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咱们这个小家庭里，已经有近100名家庭成员，但是看聊天记录，提出议题、参与议题的人主要还是集中在几个人，这种现象映射到企业，就是几个核心的骨干在推进改善，如何调动全员行动？
有时候正向思考解决方法往往解决不了问题，因为如果这些方法能解决问题，对于企业来说早就已经实现全员行动了。将问题倒着来思考可能比较好，即“为什么做不到群策群力。”
直接面对市场及客户的企业一线员工，一般都非常清楚存在的问题，但为什么却很难将问题解决呢？我想可能的原因有如下几个。
“我看到的问题，仅仅是站在我这个岗位的视角，我不了解全局，而且往往我还‘自以为是’，所以总是无法获得大家的共鸣去改进。”
“我看到的问题是准确的，但因为涉及不同部门及岗位的切身利益，比如，转移岗位职责可能会加大本部门的工作量，因此不愿意去解决。”
各岗位都看到了很多问题，但部门负责人认为是伪命题，或者不同部门负责人达不成共识。
不同部门领导对同一问题都有切身之痛，已经可以坐到一起讨论解决方案了，但结果却是仅仅讨论了解决思路就认为问题已经解决了，问题的最终落实却没有相应的组织和机制跟踪到位，比如，流程问题的根本原因分析、整合的流程优化方案设计、IT资源争取和设计、上线切换、新流程推广等，最终很多问题都是浅尝辄止。
所以，倒着去思考为什么做不到，反而会对最终的解决思路很有启发。我认为有以下几个关键点。
（1）将不定期的事情时钟化。由完全的自发式到形成一定的节拍，比如，流程部门定期组织季度核心流程研讨会，或者通过年度中高层管理改进访谈调研和专题研讨会，挖掘高价值的改进点。
（2）从一盘散沙无组织到有组织、有机制。流程管理部门一定要从被动挨打到主动牵引，建立从流程优化需求识别到解决的机制。
（3）从胡子眉毛一把抓到聚焦关键点。流程部门通过年度访谈、流程优化建议收集、优化项目申报及日常经营问题发掘，同时做好流程优化需求的管理，真正抓住公司及业务部门的核心痛点，价值导向选择最急需改善的点，并且对改进的目标达成充分共识，聚焦资源，凝聚协同力，极大提升成功率。
（4）从管控到服务。流程部门摆正自己的角色，先站在业务部门的角度，真正地帮助业务突破，进而反过来促进流程体系的建设。一定要完成两个转变：“从流程部门关心什么，转变为业务部门和公司关心什么；从需要各部门配合做什么，转变为业务部门需要流程部门发挥什么价值，”业务部门从流程中受益之日，就是流程管理在企业蓬勃发展之时。
（5）从关注怎么做到关注做什么及如何做对。很多流程工作最终效果不大，往往是因为没有意识到需要花大量的精力放在选择正确的优化对象上，结果，仓促地启动一个项目，稀里糊涂地研讨几轮，最后不了了之，甚至最后很多成员还不知道到底要解决什么问题。
（6）从关注方法到关注文化。很多企业都在通过培训等方式，不断让流程管理核心利益相关者达成共识，达成客户导向、价值导向、端到端、团队协同的共识。
（7）从急功近利到分步实施。越来越多的企业意识到这个问题，急功近利可以取得短期突破，但会产生休克问题，所以一定要做好规划，先做一些思想共识，再做一些点优化，然后做体系规划梳理，最后做端到端流程的再造和绩效监控。流程之事非一日之功，很多事情是需要火候的。
（8）从关注规划到关注价值或者两者并重。很多流程管理人员都喜欢规划和梳理，其实对于业务部门而言，最重要的事情永远是如何解决问题，不以解决业务部门问题为价值核心的流程工作策划最后都会失败。
（9）从流程管理万能到管理组合拳。从公司目标实现及解决问题的角度而言，流程管理仅仅是其中一个手段，流程部门一定要联合其他部门，多打组合拳。其实现在很多企业已经意识到这个问题，比如，很多企业的IT、流程、战略、组织绩效往往会整合到一个运营管理部门。