如何让咨询顾问产出最大化

Mr．P的困惑：

很多公司都会借助咨询公司的力量推动流程工作，所以如何和咨询公司打交道是很重要的一个命题。

最近看孙行健老师的《顾问产出最大化之华为方法》很有感触。

如何让咨询顾问产出最大化，您有什么观点？

金国华的建议：

我从2004年开始在企业里从事流程方面的工作，到现在已经10多年时间，在企业和咨询公司都做过很多工作。

今天就谈几点咨询公司的秘密，希望对企业有些借鉴参考。

一、关于流程项目成败的定数

很多流程咨询项目在售前阶段，我基本上就可以判断出这个项目最终会达成60分、80分，还是120分，判断依据有以下几个原则。

（一）看领导的支持度

首先看是公司领导发起的项目，还是流程部门发起的项目，然后再看领导是否对项目价值有非常明确的产出要求并寄予厚望。

有些项目，从售前沟通到项目结束，公司领导只会在启动会和汇报会露个面，这种项目的价值产出就可想而知了。

（二）看接口部门对项目的预期和价值定位

凡是贪大求全、泛泛而谈，认为凡事皆简单，对工作难度和工作量缺乏基本判断、对风险缺乏预期、各级领导对项目期望差异大的企业，流程项目超过65分是件极其困难的事情。

（三）看项目金额与项目范围的偏离度

我认为，项目金额＝项目范围宽度×项目质量，企业往往在确保项目范围宽度不变的情况下压价，这实际上是以项目质量为代价的。

曾经和某公司谈一个流程咨询项目，内容包括流程架构规划、1～3级流程系统图设计、全面流程梳理、2～3个端到端流程梳理优化、流程培训、流程信息化规划、2～3个战略专题报告（美其名曰为了考验咨询团队流程与战略的结合能力），客户希望在3个月、50万元内搞定，我心里想：“自己都想不明白自己要什么，既然这么看重钱，就让其他小咨询公司骗一回长个见识也好。”

二、关于咨询公司的秘密

（一）项目的关键在于项目经理及团队

讲标的时候最好要求项目经理讲，如果是项目总监讲标，最好让项目总监承诺多少现场服务人天数，这样可以避免有些咨询公司讲标的时候都是牛人，但真正做的时候却都是新兵。

当然，如果甲方严格要求专家担任项目经理，项目整体报价肯定会很高，否则就是双方互相欺骗的起点，甲方是自欺欺人，乙方是瞒天过海。

（二）咨询公司首先是一家需要盈利的公司

目前，咨询公司的资源管控的关键在人天投入（这种核算模式是否合理是另外一个命题，在这里不多讲），所以项目价格越低，项目配置的人员资历越低，人员现场服务员的天数也会越少，直接影响的就是项目交付质量。

是要面，还是要实在的价值，就看公司的选择了。很多公司希望把价格压得很低，又希望配置高水平的专家顾问，又希望顾问天天陪在现场，还希望拖期，把本属于甲方的事情都由顾问来搞定，这真是异想天开。

对于咨询公司而言，一个顾问多在客户企业待一天就是几千元的成本，咨询公司是耗不起的。特别是有些公司的决策链又长又慢，仅是组织一场汇报就耗费两周时间，所以希望咨询顾问能够延长支撑时间。但对于咨询公司而言，这两周是实打实的人天成本啊。

（三）方案落地同样属于整体解决方案的一部分

一个项目的工作量＝1＋n，1是基本方案，n是推动落地。很多企业为了压价，仅仅抓住1不放，这样的项目在签合同的时候，咨询公司基本就可以判断出来，这个项目估计是要瞎折腾了，最后能过70分已是万幸。

很多人可能会疑惑，为什么n不能明晰，那是因为很多工作如何做没有固定范式。如很多企业做流程梳理项目，在售前阶段，可能觉得有2～3次培训、30场研讨会应该足够了，但今年我为一个千亿企业做流程咨询项目，我新开设了13场培训，把培训拆细，匹配项目阶段和内部阶段性标杆案例，每场都定制化，而且进行了多达300场流程研讨会，企业最后评价是这是公司近10年来全员真正的观念改变，而且项目硕果累累。

所以，咨询项目，企业主要是看顾问品格，然后就不要再讲价了，其实多也多不了多少，否则顾问每天在现场将心思都放在如何控制成本上，而没办法将心思放在如何把项目做完美上了。 jdmOioJOhvXfu5qJrY05P4QBZJiJaRAfSlbWuwx8FTZ/Nt7HOUoH52UGTeslpqTr