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我们是一家集团企业，有十几家下属单位，过去流程职能放在审计部门，去年年底放在信息部。
各单位有一到两位专职或者兼职流程管理员，现在我有几个问题：
1．如何设置流程管理组织比较适合？
2．集团目前有7 000人左右，各单位负责人对流程的重视程度如何提升？他们对流程也重视，但存在不知如何做的问题，同时，时间资源紧缺，而且单位间人员水平不一致。总部有负责流程工作的3个人，但很难定位。是泛泛地推，还是重点做一两个优化项目？
3．流程目前是负责人考核指标之一，但具体如何定考核指标是一个难题。
流程管理部门必须放在总部层面去推动，我之前的公司有16家子公司，15000多人，各公司的管理模式也不一样，而且各公司认证的体系也不一样，最终成立了集团层面的流程管理小组，设固定编制2人，其余由各公司体系工程师兼职各公司的流程管理人员，但是各公司负责人为总负责人。
首先，我们对各公司负责人与体系工程师进行系统的培训，使他们对流程管理有一个正确的认知，然后由这些人对各公司所有人员进行培训，在此期间，我们会选取一个相对管理比较差的公司进行系统辅导，包含了公司级流程组织规划、流程体系规划、流程梳理与优化，把他们在集团内部打造成一个标杆，让其他公司来参观比较，让他们能够真正看到推行流程管理的益处，最终，大家也就很容易接受了。
议题有点大而且有难度，也是困扰很多集团性企业的问题，我尝试解答一下，仅供参考。
像这种多元化产业集团，单纯靠集团几个人的推动是远远不够的。
企业最终还是要建立自上而下的流程层级组织，比如，集团和子公司都建立流程与信息管理部门，这样从部门上也有一个对应。
当然，还要根据各产业子公司实际情况区分对待，尽量选择管理成熟度比较高的企业做尝试，毕竟很多新型的产业公司生存是首要的，内部管理精细化的需求可能还不是必选项。而且还要选择对流程管理需求比较强烈的、主观意识也比较强的子公司做突破，以点带面为好。
集团流程部门的前期职责，以推动部分子公司价值突破为主，后期职责以建立和改善运营机制为主，比如，某集团流程与信息部门每个季度会召集各产业公司流程与信息部门开会，做成果汇报大会及经验分享等。
是泛泛地推，还是重点做一两个优化项目？我强烈建议选择重点优化项目推进。
特别是在流程管理方法导入的初期，工作着力点是非常重要的，有几个关键点。
1．密切关注并紧紧围绕公司一把手和核心高层团队的管理需求，以此为突破口启动突击项目。比如，万科曾经启动了一个“审批流程优化项目”，项目的范围一定要聚焦，关注领导的短期价值诉求，这是集团性企业流程管理发力的最重要的关键点。如果流程部门一直没找到高层的管理诉求点，要么是流程部门理解的流程是狭义的，要么是流程部门还接触不到高层，或者直属高层本身就不支持。
2．一定要与有需求的子公司或者部门联合行动，而不是完全行政命令。行政命令式最好是在取得价值突破，获得高层认同和授权后使用，前期一定要选择几个优化项目，与业务部门协同完成价值突破。
万科当年也是为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在部分工程总监及工程部经理倡导下，计划在工程系统推行标准化工作，最后得到总经理支持，在全公司推行，并由总经办负责组织推动，总经办也新增了流程与质量管理职责。
3．组织导入流程管理变革，一定还要借助公司发展的痛点，发起一场运动，要做好与业务的结合，最好与业务部门KPI或者管理痛点紧密结合，借势高层，完成工作及组织的变革。
流程已经成为公司各部门负责人考核指标之一，这当然是再好不过的事情了，但在流程管理还不是非常成熟的情况下，将考核做好有些“巧妇难为无米之炊”。
举两个例子，美的对各事业部的流程工作也有考核，考核你这个业务单元所有流程的平均审批节点数量；而一家通信运营商就考核审批流程及时处理率，刚开始先通报，有数据基础后再纳入考核。
无论考核什么指标，要坚持两个原则：聚焦核心产出价值；正向激励为主，负向惩罚为辅。