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业务部门不认可流程部门工作怎么办

Mr.P的困惑:

我们公司属于房地产行业,我们是流程制度的制定和检查部门,但我们发现业务部门在实际执行过程中,由于其习惯或历史原因,并未按新版制度的要求严格执行,而且业务部门意见很大,我们是照顾业务部门的意见适度妥协,还是严格执行制度约定,在下次制度修订时适当修改?

很多工作不遵循制度,业务部门反馈:因为很多决策效率低下,最后为了保障完成任务,只能突破制度,快速决策。针对这种反馈,我们该怎样来应对?

“制度制定得不合理,没有完全考虑公司的现实情况,没办法执行。”当业务部门提出这一说法时,应该怎么办?

针对以上问题,请大家出出主意,提提看法。

补充说明1:制度制定为什么不是业务部门呢?

这点需要解释一下,想必绝大多数企业都是各部门分别负责制度的制定,但是我们公司有个问题是,制度建设缺少统一的规划,令出多门,各部门都是从自己的角度来制定制度,一方面,可能会造成各制度间交叉或冲突的现象;另一方面,单独出制度的方式可能会与公司整体利益产生冲突。我们公司采取的方式就是制度统一归运营管控部门主导建设,每年做统一的规划,并主导联合各业务部门完成年度制度汇编的修订。而至于流程、操作指引层面,由各部门在制度的整体框架和规范下自行编制,其编制计划和成果由我们部门审核后发布。这种方式采用了一年,当然还存在一些问题,主要是沟通配合问题,其次还有业务部门对制度理解的问题。

补充说明2:工作背景及面临的问题

相对于互联网企业,传统房地产开发企业的业务流程还是比较成熟和稳定的。2014年的制度修编,主要思想是比对标杆企业,进行全面修订,大多数制度都由我们部门主笔编写,和业务部门沟通配合,最终共同汇报。这产生了一些问题。

沟通并不够彻底,业务部门仍存在着这是你们写的制度,与我们无关的态度;

宣贯不够到位,员工对制度背后的管控思想和目的理解不全面,业务部门偏向考虑效率而不能从公司角度考虑风险控制问题;

由于对标先进企业,员工能力素质参差不齐,部分人员认识和思想跟不上,认为制度不符合公司实际;

全面对标以后,对员工原有的工作方式造成了冲击,抵触态度较大。

今年的制度修编,改变了工作方式,以我们收集各部门意见,针对各方意见提出我们部门的看法,再发到各业务部门进行具体修编,修编由各部门主笔,最后我们部门从公司整体角度、跨部门角度来进行把关。

金国华的建议:

这个问题看似简单实则复杂。

这让我想起前一段时间为京东做流程培训时发生的一件事。我认为流程架构很重要,但课间有一位在西门子、爱立信和亚马逊都做工过的老总谈到一个他自己也困惑的问题,在传统制造业做端到端流程体系建设没有问题,因为流程相对比较稳定,但在互联网企业,包括亚马逊,制度建设都不会按这个思路来,因为市场变化及内部变化都非常快,如果还是按端到端流程体系建设思路,会发现一个简单的流程变更都要N多部门审批,跟不上市场变化。

而且,我在京东做现场调研时,也发现各部门之间,制度并不追求端到端,更强调分段设计,做好与外部接口。京东的制度建设由各业务体系自己建设,当然在一个体系内是由集团对应的管理部门统一部署,制度一旦制定,就特别强调“SOP覆盖率”,即本制度所有应学习的岗位人员要100%接受培训学习。

所以,这位老总提出一个命题:流程架构和端到端这件事是否有一定的行业适应性?

京东的案例让我们思考几个问题:公司流程部门的“手”到底应该伸到哪个位置比较合适?移动互联时代,如何确保流程的敏捷?这两个问题值得我们不断探索。

不过,无论边界在哪里,我认为有几点必须坚持:业务部门必须是流程管理的主导者;必须坚持价值导向,紧紧围绕业务痛点,做增值性工作;业务部门与流程管理部门必须达成更多共识,在共同目标的牵引下协作,过度管控和放任都是不合适的;大家的精力都是非常有限的,聚焦再聚焦,系统性建设是奢侈品和空中楼阁,无论何时何地,将80%的精力放在优化上绝对不会错。

做流程工作,两个出发点必须做到:一是价值,二是共识。

无论何种原因,只要大家不情愿去做工作,最后都很难有好结局,所以做流程策划时,要能感知和判断大家是否已经有了足够的共识,要寻找一切方法,不断追求价值共识。

如果连客户都说服不了,往往意味着我们的工作还不够客户价值导向化,或者在共识方面做的工作还不足。

什么叫不断追求共识?比如,和业务部门领导充分沟通,让业务部门说出他们的业务痛点是什么,他们想做什么。有时候,流程部门做了初步调研,然后就直接圈定优化范围是极其错误的,最后立项的事情一定是要让业务部门坐在一起,对痛点、行动计划、资源达成共识,甚至有时候,如果业务部门很勉强地答应,不如不启动。

在工作启动和造势方面要舍得花精力,如精心准备启动会及流程绩效数据分析。和业务部门沟通时,不断地说“我们先聚焦几个核心问题,一起做出实实在在的价值”,要让业务部门感知到,我们对价值的渴望不比他们少,我们和他们是在一个战壕里的,我们是来协助他们做业务运营改善的。

对于房地产企业,我倒是认为设计公司层面的端到端流程体系还是必要的。只是具体建设方面,策略、聚焦、共识、方法方面需要不断思考。

很多事情没有必然的方法,但只要坚持价值共识,方法终还是会有的。 auxxJ5Qs2Nlfe7MrsDp8rBpW2J/rkgS3M26atqk/mWI6c5Yta6Lv+zZauWRG2rbX

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